Chodkowski Michał i in., Przejrzystość wynagrodzeń. Jak przygotować organizację do wdrożenia dyrektywy o transparentności wynagrodzeń

Drodzy Czytelnicy, oddajemy w Wasze ręce publikację dotyczącą niezwykle gorącego tematu wdrożenia w organizacjach dyrektywy o transparentności (Transparency Directive). Jesteśmy w fazie tranzycji, czyli dużej zmiany kulturowej, o której szerzej piszemy w rozdziale trzecim. Po okresie niespodziewanych zjawisk, które nieodwracalnie zmieniły naszą rzeczywistość, o których możecie przeczytać w książce Nassima Nicholasa Taleba Czarny łabędź. Jak nieprzewidywalne zdarzenia rządzą naszym życiem , nadszedł czas stabilizowania nowego ładu, porządkowania świata i tworzenia silnych i odpowiedzialnych społecznie organizacji (social enterprise).

W tym kierunku zmierza Unia Europejska, tworząc fundamenty prawne dla kształtowania nowej rzeczywistości. W tym kontekście postrzegamy dyrektywę o transparentności jako jeden z istotnych filarów nowego porządku. Niech świadczy o tym też fakt, że zmiana ta obejmuje szerszy obszar niż tylko kraje Unii Europejskiej. Aktualnie proces wdrażania zbliżonych regulacji ma miejsce w Stanach Zjednoczonych i jest mocno wspierany przez organizacje międzynarodowe. W ubiegłym roku Komitet Noblowski uhonorował profesor Claudię Goldin z Uniwersytetu Harvarda za badania sytuacji kobiet na rynku pracy. Przebadała ona ponad 200 lat historii USA, co pozwoliło jej wykazać, w jaki sposób i dlaczego różnice między płciami w zarobkach i wskaźnikach zatrudnienia zmieniały się na przestrzeni czasu. Jej badania dowiodły, że historycznie rzecz biorąc, znaczną część różnic w zarobkach kobiet i mężczyzn można wytłumaczyć różnicami w wyborze wykształcenia i zawodu. Profesor Claudia Goldin wykazała jednak, że większość tej różnicy w zarobkach dotyczy obecnie kobiet wykonujących ten sam zawód i że w dużej mierze powstaje wraz z urodzeniem pierwszego dziecka .

Potwierdzają to też nasze obserwacje z przeprowadzanych audytów w firmach działających w Polsce. Generalnie wskaźnik luki płacowej w organizacjach prowadzących działalność na naszym rynku także nie odbiega od średniej europejskiej. Wdrożenie dyrektywy o transparentności nie oznacza więc istotnych zmian w poziomach wynagrodzeń w naszych firmach, ale oznacza zmianę kulturową w podejściu do pracownika i wzmocnienie pozycji kobiet na rynku pracy, wyrównując ich szanse na rozwój i awans w relacji do mężczyzn i eliminując negatywne skutki związane m.in. z korzystaniem przez nie z uprawnień rodzicielskich. Coraz więcej firm nie wyłącza kobiet przebywających na urlopach macierzyńskich i rodzicielskich z procesów podwyżkowych i zapewnia im onboarding po powrocie, dzięki czemu szybciej osiągają pełną efektywność i mogą skutecznie konkurować o awanse i podwyżki. Pozytywne efekty tych procesów są już widoczne na rynku. Cieszy fakt, że kobiety doceniają starania pracodawców i wracając po dłuższej przerwie, z dużym zaangażowaniem starają się nadrobić braki i zaktualizować wiedzę oraz umiejętności, w pełni rozumiejąc potrzebę efektywności biznesowej.

Tym samym zachęcamy pracodawców, aby nie czekali na regulacje krajowe, tylko podążali za aktualnymi trendami i świadomie budowali nową rzeczywistość. Transparentność jest jednym z jej podstawowych filarów. Nie jest aspektem formalno-prawnym. Jest zmianą kulturową, która dzieje się na naszych oczach, co staramy się pokazać w naszej publikacji. W rozdziale pierwszym omawiamy zakres zmian, które niesie dyrektywa o transparentności. Dotyczą one głównie prawa do informacji kandydatów i pracowników o wysokości wynagrodzenia przewidzianego na ich stanowiskach oraz obowiązku pracodawców równego wynagradzania kobiet i mężczyzn za tę samą pracę lub pracę tej samej wartości. W rozdziale drugim opisujemy, jak dojść do stanu docelowego. Posiłkujemy się praktyką i doświadczeniem w budowaniu systemów wynagrodzeń. Mamy świadomość, że zmiana kulturowa, którą wdrażamy, wymaga czasu. Stąd nasza rekomendacja, aby „wsiąść do pociągu” już teraz. Wynagrodzenia nie lubią rewolucji, zdecydowanie lepiej reagują na ewolucję, na zmiany rozłożone w czasie. Jeżeli gdzieś mamy zróżnicowanie wynagrodzeń między kobietami i mężczyznami, warto już teraz zacząć eliminację tych nierówności, chyba że ich występowanie jest uzasadnione okolicznościami wskazanymi w przepisach. Przed nami 2 lata, trzy lub cztery cykle podwyżkowe, jest czas, aby zmiany były ewolucyjne i motywacyjne. W rozdziale trzecim szerzej opisujemy sam proces zmian kulturowych, gdyż w większym stopniu niż sfery prawnej dotykają one sfery psychologicznej i warto na to zwrócić uwagę, przygotowując naszą kadrę menedżerską do rozmów z pracownikami. Komunikacja skierowana do kandydatów i pracowników jest przedmiotem rozdziału czwartego, a w kolejnym rozdziale zajmujemy się aspektem wdrożenia zmian we współpracy z partnerami społecznymi, gdyż ich rola w tym procesie jest niezwykle istotna.

Dotykamy więc w naszej publikacji wszystkich aspektów – i tych formalno-prawnych, i tych związanych z zachowaniami oraz postawami naszych pracowników i kandydatów do pracy. Patrzymy holistycznie i wychodzimy poza nasze podwórko, sięgając także do doświadczeń międzynarodowych, gdyż ta zmiana jest globalna. W organizacjach międzynarodowych wymaga harmonizacji regulacji na poziomie ponadnarodowym, tak aby zapewnić równe traktowanie wszystkim pracownikom bez względu na miejsce wykonywania pracy. Nie czekajmy więc na regulacje krajowe. Proces transformacji rozpocznijmy już teraz, gdyż idea i kierunek są znane. Analizy, narzędzia i zmiany formalno-prawne zostawmy na rok 2025, a nawet rok 2026. Najbliższy rok poświęćmy na zmianę kulturową, budowę świadomości i dialogu z pracownikami i partnerami społecznymi oraz tworzenie lub rozwój systemu wynagrodzeń. Ta inwestycja przyniesie wysoki zwrot w kolejnych latach i pozwoli nam przejść przez proces ewolucyjnie, a w większości firm przyczyni się do wzrostu efektywności i sukcesu organizacji.

Dziękujemy za wybór naszej publikacji i zapraszamy do lektury. Tych z Państwa, których zainteresuje temat wynagrodzeń, zachęcamy także do dołączenia do Klubu Compensation & Benefits (grupa na LinkedIn oraz strona www.cbhr.pl) oraz aktywnego włączenia się w dyskusje na tematy wynagrodzeń i benefitów.

Trzymamy kciuki za Wasz sukces!

Autorzy