Kopijer Paweł, Audyt jakości i efektywności polityki szkoleń i rozwoju

Audyt jakości i efektywności polityki szkoleń i rozwoju

Celem procedury jest rzetelne i kompleksowe sprawdzenie, które z elementów istniejącej w organizacji polityki szkoleniowej wymagają usprawnienia. Możliwość porównania się z innymi organizacjami na rynku, w tym z bezpośrednią konkurencją. Możliwość opracowania planu rozwojowo-naprawczego w obszarze systemów szkoleniowych w oparciu o rzetelne dane z audytu.

W procedurze opisano, jak przeprowadzić audyt jakości i efektywności polityki szkoleń i rozwoju, który nie tylko obejmuje sprawdzenie, jak realizowane są poszczególne projekty, ale także jednoznaczne sprawdzenie „jak pracują pieniądze” wydawane na budowanie kapitału ludzkiego w organizacji. Całość procesu została szczegółowo opisana w odniesieniu do 15 różnych aspektów poddanych odrębnym audytom. W tej różnorodności jest zarówno ukazany zakres elementów, który warto wziąć pod uwagę w audycie, jak i podkreślona zasada, że przy analizie tak obszernego procesu kluczową rolę dla efektywności pomiaru odgrywa spójność wewnętrzna wszystkich zastosowanych narzędzi gromadzenia danych. Chodzi o to, by projektować je „równolegle i całościowo”, a nie każde z osobna. Daje to efekt zwiększonej wiarygodności wnioskowania i szersze pole do interpretacji uzyskanych wyników.

Całość podzielono na 6 głównych kroków, których zakres określa jednocześnie kolejne tematy opisane w procedurze, są to: Określenie celu i sposobu wykorzystania danych z audytu; Zaplanowanie audytu pod względem narzędzi, zakresu i harmonogramu; Przygotowanie narzędzi audytowych; Zgromadzenie danych w procesie audytowania; Przygotowanie raportu z audytu zawierającego wnioski usprawnieniowe; Opracowanie planu wykorzystania uzyskanych w audycie informacji zgodnie z jego celami. W procedurze nie ma przykładów dokumentacji, analiz, wniosków czy raportów.

Odpowiedzialni:

Menedżer ds. szkoleniowych

Dyrektor personalny

Współpracujący:

Zarząd

Kadra kierownicza

Specjalista ds. szkoleń

Trenerzy wewnętrzni

Praktyka obserwacji rynkowych pokazuje, że w wielu przedsiębiorstwach biznesowy potencjał funkcji szkoleniowej nie jest w pełni wykorzystywany. Często, nawet, gdy firma dysponuje prężnym działem szkoleniowym, całość działań finansowanych z budżetu definiowanego jako szkoleniowy, skupia się bardziej na sprawnej realizacji zaplanowanych projektów i spełnieniu oczekiwań wewnętrznych klientów niż na efektywności biznesowej inwestowanych środków. Kompleksowy audyt jakości i efektywności polityki szkoleń i rozwoju pozwoli dość klarownie i jednoznacznie sprawdzić „jak pracują pieniądze” wydawane na budowanie kapitału ludzkiego w organizacji. Innym celem przeprowadzenia audytu może być zidentyfikowanie obszarów do usprawnienia tak, aby mógł powstać plan naprawczy bazujący na racjonalnych przesłankach, a nie tylko na intuicji zarządzających.

W omawianym audycie pojawiają się dwa wymiary oceny: „efektywność” i „jakość” procesów szkoleniowych. Z jednej strony to, co interesuje decydentów w biznesie, to z reguły głównie efektywność działań, ale wiele badań i obserwacji w najróżniejszych obszarach gospodarki dowodzi silnego związku pomiędzy efektywnością i jakością (stąd różne system zapewnienia jakości procesowej). Oczywiście, żeby przeprowadzić audyt potrzebny jest zestaw punktów odniesienia, definiujący sytuacje efektywne i parametry działania o wysokiej jakości. Jeśli organizacja wybierze do audytu takie punkty odniesienia, które funkcjonują na rynku jako benchmarki w danej dziedzinie, uzyskuje ona dodatkową wartość z przeprowadzenia takiego audytu. Może bowiem wówczas określić swoją efektywność i poziom jakości w porównaniu z innymi podobnymi organizacjami, a nawet z firmami będącymi bezpośrednią konkurencją. W sytuacji, gdy w strategii firmy istnieje decyzja o konkurowaniu na bazie potencjału kompetencyjnego pracowników, porównanie w zakresie benchmarków efektywności funkcji szkoleniowej staje się automatycznie dla zarządu przedsiębiorstwa działaniem strategicznym.

Przeprowadzenie audytu jako działania projektowego, nie musi oznaczać ani dużych nakładów finansowych, ani długiego czasu trwania. To jak bardzo audyt efektywności i jakości polityki szkoleniowej będzie czasochłonny i kosztowny w dużej mierze jest uzależnione od celów, jakie przed audytem postawiono oraz od optymalnego doboru narzędzi audytowych. Jednym z ważnych aspektów branych z reguły pod uwagę przy planowaniu audytu jest spójność wewnętrzna wszystkich zastosowanych narzędzi gromadzenia danych. Chodzi o to, by projektować je „równolegle i całościowo”, a nie każde z osobna. Daje to efekt zwiększonej wiarygodności wnioskowania i szersze pole do interpretacji uzyskanych wyników.

Projekt przeprowadzenia audytu jakości i efektywności polityki szkoleniowej może być zrealizowany na wiele różnych sposobów. Wybór wersji postępowania daje w konsekwencji z jednej strony określoną wiarygodność i precyzyjność informacji z oceny, a z drugiej adekwatne koszty i zaangażowanie czasowe organizacji. Czynnikiem, który jest kluczowy przy podejmowaniu decyzji o sposobie wykonania audytu są jego cele oraz określenie wykorzystania uzyskanych danych. Cel audytu powinien być sformułowany zgodnie z zasadą SMART, czyli powinien jasno precyzować co ma być finalnym rezultatem audytu (może to być np.: sporządzenie raportu, uzyskanie określonych danych, przygotowanie planu naprawczego, wykonanie danej analizy, dokonanie porównania benchmarków itp.), powinien określać miernik, nawet jeśli będzie on „zerojedynkowy”, dawać jasne wyznaczniki co do zakresu i jakości oczekiwanych efektów pracy audytowej oraz oczywiście definiować ilość czasu przeznaczonego na realizację projektu.

Wyznaczenie sposobu wykorzystania danych uzyskanych w drodze audytu ważne jest co najmniej z trzech powodów. Po pierwsze, określenie do czego i w jakim zakresie firma ma zamiar wykorzystywać informacje z audytu automatycznie profiluje nam zarówno typ samych danych, techniki ich graficznego i statystycznego ilustrowania, jak i sposób wyciągania wniosków. Po drugie, przy okazji definiuje nam grupę odbiorców dla informacji z audytu. Jest to bardzo ważne dla osób odpowiedzialnych za projekt audytu, ponieważ mogą one wówczas właściwie uwzględnić specyfikę oczekiwań i perspektywę patrzenia tych osób, które będą otrzymywać dane z audytu. No i wreszcie trzecim powodem są zwykłe obawy ludzkie przed oceną. Audyt jest oceną, a więc rzetelność pozyskiwanych danych może być w dużej mierze uzależniona od potencjalnych obaw i lęków w odniesieniu do ewentualnych konsekwencji złej oceny, czy niedostatecznych wyników audytu. Jasne określenie zakresu wykorzystania danych może takie obawy skutecznie ograniczyć lub nawet całkiem wyeliminować.