Procedury
Status: Aktualna
Autor:

Zarządzanie talentami

Zarządzanie talentami

Zarządzanie talentami

W procedurze opisano, jak przygotować się i wprowadzić system zarządzania utalentowanymi pracownikami. Opisywany program zarządzania talentami odnosi się zarówno do rozwiązań z zakresu rozwoju pracowników firmy, jak i do pozyskiwania talentów z zewnętrznego rynku. Jako priorytet tych działań wskazane jest dobro organizacji. Całość rozwiązań umieszczona jest w kontekście takich potrzeb otoczenia jak specyficzne wymagania pracowników (w tym generacji Y) oraz duża konkurencyjność firm na rynku. Poszerzenie działań związanych z zarządzaniem talentami także na ich pozyskiwanie z zewnętrznego rynku podkreśliło w procedurze zagadnienie marketingu personalnego.

Procedurę podzielono na 5 głównych kroków, których zakres określa jednocześnie kolejne tematy opisane w procedurze, są to: Określenie roli utalentowanych pracowników w organizacji; Pozyskiwanie utalentowanych pracowników dla organizacji; Rozwój utalentowanych pracowników w organizacji; Motywowanie/wynagradzanie utalentowanych pracowników; Ocena procesu zarządzania utalentowanymi pracownikami.

Odpowiedzialni:

Dyrektor (menedżer) HR lub kierownik personalny

Współpracujący:

Zarząd przedsiębiorstwa

Kadra kierownicza różnych szczebli

Pracownicy działu controllingu/finansowego

Krok: Zarządzanie talentami

Uważa się, iż efektywne zarządzanie talentami pozwala zmienić przedsiębiorstwo w unikalne miejsce pracy: fantastycznie pracujący zespół, pozytywne emocje, rewelacyjne wyniki i usatysfakcjonowani, szczęśliwi pracownicy. Ta unikalność dotyczy wzrostu motywacji, wzrostu zaangażowania i tzw. dobrej atmosfery.

Niezbędna do tego jest świadomość osób na najwyższych szczeblach w firmie. Zasoby, którymi zarządzają, to zasoby zarówno zespołu kadry kierowniczej, jak i wszystkich pracowników, którzy pracują w danej organizacji. Światowe trendy wskazują, że zarządzanie talentami nabiera strategicznego znaczenia dla organizacji. Przemyślane zarządzanie kadrą pracowniczą ma wpływ na wyniki finansowe osiągane przez organizacje. Zadaniem nowoczesnego działu HR jest pozyskiwanie i utrzymywanie utalentowanych ludzi oraz tworzenie zintegrowanych systemów zarządzania nimi. Wbrew pozorom, precyzyjne i jednocześnie użyteczne określenie roli utalentowanych pracowników w organizacji wcale nie jest takie łatwe. Większość ze stosowanych w języku nauki o zarządzaniu zasobami ludzkimi ujęć terminu talent podkreśla, że jego występowanie związane jest z nasyceniem zdolności, wiedzy oraz pozytywnych postaw, przejawiających się w rozwiniętej motywacji wewnętrznej. Praktycznie, można talent ująć w trzech aspektach:

Talent to wrodzona umiejętność łatwego przyswajania wiadomości oraz ich łatwego stosowania w praktyce - słowem tym określamy predyspozycje człowieka w określonym kierunku.

Talentem nazywamy wrodzone lub nabyte predyspozycje w dziedzinie intelektualnej lub ruchowej - stopień sprawności w danej dziedzinie.

Wreszcie - „talent” to pracownik, który w sposób ponadprzeciętny przyczynia się do realizacji strategii organizacji i wyróżnia się ponadprzeciętnym potencjałem do dalszego rozwoju. Tutaj niezbędne wydaje się słowo komentarza. Powszechne używanie słowa „talent” w odniesieniu do pracownika - konkretnej osoby wydaje się jednak nadużyciem. Bardziej właściwe i poprawne jest sformułowanie: „utalentowany pracownik”, które dobitniej odpowiada nowoczesnemu podejściu do kierowania zatrudnionymi.

Tak czy inaczej, chodzi o osobę o wybitnym potencjale, który tworzą następujące składniki:

– ponadprzeciętne zdolności (ogólne zdolności - podwyższony potencjał intelektualny, zdolności specyficzne - dotyczące konkretnych dziedzin),

– twórczość, oryginalność, płynność i giętkość myślenia, podejmowanie nowych i niekonwencjonalnych problemów, otwartość na wieloznaczność i niepewność, podejmowanie ryzyka, wrażliwość i bogata emocjonalność,

– zaangażowanie w pracę - tu niezbędna jest dyscyplina wewnętrzna, wytrwałość w dążeniu do celu, pracowitość, wytrzymałość, fascynacja pracą, skłonność do poświęceń, wiara we własne możliwości.

Krok: Przygotowanie założeń dla systemu zarządzania talentami

Pomysł systemu zarządzania talentami pojawił się w drugiej połowie lat 70., w USA - jako jeden z efektów opracowywania wyników badań przeprowadzonych przez firmę doradczą McKinsey w kilkudziesięciu dużych przedsiębiorstwach amerykańskich. Okazało się, iż kryterium odróżniającym firmy najlepsze od tych o przeciętnych wynikach była nie jak oczekiwano jakość zarządzania zasobami ludzkimi, ale wiara przywódców tych organizacji w znaczenie talentu, przejawiająca się w podejmowanych, konkretnych działaniach.

Zarządzanie talentami to zarówno efektywne pozyskiwanie ludzi, ale także wspomaganie ich w ukierunkowanym rozwoju, przeprowadzanie oceny efektów ich pracy oraz opracowanie systemów służących ich ciągłemu motywowaniu i utrzymaniu ludzi w firmie. Przyciąganie i zatrzymywanie najlepszych specjalistów daje pracodawcom wymierne korzyści wynikające z budowy systemów zarządzania talentami. Liczne programy menedżerskie, programy dla absolwentów szkół wyższych, czyli tzw. pokolenia Y ma niebagatelne znaczenie w związku z wymianą pokoleń na stanowiskach menedżerskich.

Systemy zarządzania talentami uwzględniają, czy też opierają się na nowych realiach (E. Michaels, H. Hanfield-Jones, B. Axelrod, The War for Talent. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts 2001):

– przedsiębiorstwa potrzebują ludzi,

– utalentowani ludzie stanowią przewagę konkurencyjną,

– większy talent ma zasadnicze znaczenie,

– utalentowani ludzie stanowią rzadkość,

– ludzie są mobilni i ich zaangażowanie jest krótkoterminowe,

– ludzie oczekują znacznie więcej.

Zmieniają się również znane od dziesięcioleci sposoby organizacji i zarządzania, w tym tradycyjna hierarchia organizacyjna, związana z nią droga kariery (spokojnie, sukcesywnie aż na szczyt drabiny organizacyjnej). Dla młodszych pokoleń zatrudnionych zmianie uległ również 20–30 letni horyzont czasowy zatrudnienia, związana z nim stała dobra płaca i pakiet emerytalny. W to miejsce wchodzą płaskie, płynne, elastyczne organizacje, które zatrudniają pracowników uwzględniając realny 3–5 letni horyzont czasowy, a indywidualne przychody pracownika są w sposób sensowny powiązane z kreowaniem przez niego dodatkowej wartości dla organizacji.

W krajowych realiach, z prognoz GUS wynika, że popyt na zdolnych pracowników będzie większy niż ich podaż, a co za tym idzie - młode talenty staną się rzadkim i niezwykle pożądanym „dobrem”. Aż 94% respondentów badań stowarzyszenia Conference Board i firmy House of Skills (dyrektorów personalnych), twierdzi, iż proces zarządzania talentami w Polsce zyska w najbliższych latach na znaczeniu.

Dlatego tak ważne jest zrozumienie oczekiwań charakterystycznych dla nowego pokolenia, umiejętne zaoferowanie im programów rozwojowych. Interesujące są w tym kontekście wyniki badania „Annual Global CEO Survey” (w badaniu tym wzięło udział 1258 menedżerów z 60 krajów, w tym 76 osób z Polski.) dostęp do utalentowanych pracowników nie jest łatwy. 24% polskich menedżerów uznało, że zatrudnianie nowych pracowników jest trudniejsze, niż kiedyś. Jedynie według 18% badanych jest to teraz łatwiejsze. Na świecie ankietowani (43%) odpowiedzieli, że trudniej obecnie o nowego pracownika, a 12%, że łatwiej. Jednocześnie aż 78% polskich menedżerów nie widzi wpływu braku talentów na funkcjonowanie firm - 69% na świecie. Z kolei 43% menedżerów na świecie widzi związek między brakiem talentów na rynku a koniecznością zwiększania wydatków firmy na szkolenia i rozwój zasobów ludzkich. Zdanie to podziela jedynie 22% Polaków. 30% menedżerów spoza Polski uważa, że brak odpowiednich pracowników nie pozwolił ich firmom wprowadzić nowych innowacyjnych rozwiązań, a w naszym kraju problem tego rodzaju widzi 20% badanych.

Warto podkreślić, że polskie firmy wypracowały już swoje praktyki w zakresie identyfikacji i rozwoju talentów. Z drugiej strony, badania pokazują, że około 40% polskich firm nie korzysta z zarządzania talentami w swoich organizacjach - wynika to z badania przeprowadzonego przez firmy GAVDI Polska i Controlling Partner. Przekonanie, że sukces przedsiębiorstwa zależy od kapitału intelektualnego pracowników staje się coraz bardziej powszechne, jednak poziom zastosowania go w praktyce jest nadal niewystarczający. Według co trzeciego badanego zarządzanie talentami może mieć pozytywne przełożenie na ogólną kondycję firmy, lecz tylko 2% dostrzega w jego wdrożeniu możliwość poprawy sytuacji finansowej organizacji. Co ciekawe, zdecydowana większość przedstawicieli mylnie definiuje to pojęcie postrzegając zarządzanie talentami jako wyłanianie najbardziej efektywnych pracowników przez ich przełożonych (23%) lub nagradzanie pracowników z najwyższą oceną (11%). Zaledwie 16% przedsiębiorstw postrzega zarządzanie talentami jako rozwój silnych stron pracowników poprzez optymalny dobór szkoleń. W związku z tym wiele firm boryka się z problemami wynikającymi z najczęściej popełnianych błędów w podejściu do utalentowanych pracowników. Są nimi:

– ograniczone umiejętności menedżerów w zakresie rozwijania pracowników,

– deficyt integracji narzędzi zarządzania pracownikami,

– nieefektywna strategia postępowania wobec pracowników, którzy ukończyli program dla talentów i wiążąca się z tym częsta utrata wartościowych pracowników na rzecz konkurencji,

– brak jasnego powiązania celów organizowanych programów dla talentów z celami biznesowymi organizacji,

– słabe narzędzia retencyjne skierowane do utalentowanych pracowników,

– brak dobrych narzędzi informatycznych umożliwiających integrację i pogłębioną analizę informacji o talentach.

Aby błędów tych uniknąć warto opracować wnikliwą analizę obecnych i przyszłych potrzeb firmy. Pomocne jest stworzenie tzw. Puli Talentów i rozstrzygniecie, jakiego rodzaju cechy, zdolności i predyspozycje powinny się tam znaleźć. Często stosowanym kluczem doboru priorytetowych obszarów bywa np. ich wpływ na wyniki finansowe firmy lub precyzyjne określenie celów.