Procedury
Status: Aktualna
Autor:

Wdrożenie systemu controllingu personalnego

Wdrożenie systemu controllingu personalnego

Wdrożenie systemu controllingu personalnego

Procedura jest poświęcona samemu procesowi przygotowania systemu kontrolingu do dalszego zastosowania, a nie jego przeprowadzeniu. Jej celem jest zatem ukazanie etapów przygotowujących do opracowania tego systemu, nie cel samego procesu kontrolingu. Nacisk położony jest na uwzględnienie specyfiki i możliwości, a także ograniczeń danej organizacji, czyli na maksymalne dopasowanie systemu do organizacji. Niniejsza procedura jest przygotowana w oparciu o założenie, iż właścicielem procesu controllingu personalnego w przedsiębiorstwie jest menedżer personalny.

W procedurze opisano, jak przygotować się do przeprowadzenia kontrolingu personalnego. Pomimo, że procedura jest poświęcona przede wszystkim przygotowaniu systemu kontrolingu do dalszego zastosowania, to jest w tym materiale przedstawiona idea tego rozwiązania, jego cel i korzyści płynące dla organizacji. Są opisane warunki zarówno organizacyjne, jak i ideologiczne (nastawienie, wartości, kultura, styl zarządzania), które wspierają, a niejednokrotnie w ogóle umożliwiają przygotowanie i wdrożenie systemu kontrolingu personalnego, a dokładniej rzecz biorąc - kontrolingu funkcji personalnej. Główny nacisk położony jest na korzyści płynące z przygotowania wskaźników efektywności prowadzenia procesów przez działy ZZL, tak by można było w miarę sprawnie oceniać ich przydatność organizacyjną i poprawność w zestawieniu z kosztami. Kontroling funkcji personalnej jest ukazany jako podstawowy proces zbliżający ZZL do tak oczekiwanej roli partnera biznesowego. Bez instrumentów i stylu myślenia opartego na wyliczaniu wartości dodanej i zwrotu z inwestycji nie można znaleźć wspólnego języka z zarządem i innymi strategami organizacji.

Całość podzielono na 6 głównych kroków, których zakres określa jednocześnie kolejne tematy opisane w procedurze, są to: Określenie celów i lokalizacja systemu controllingu personalnego; Określenie merytorycznych założeń dla systemu controllingu personalnego; Przygotowanie systemu controllingu personalnego - aspekty organizacyjne i kadrowe; Przygotowanie systemu controllingu personalnego - aspekty narzędziowe i informatyczne; Wdrożenie systemu controlingu personalnego; Aktualizacja i monitoring systemu.

W procedurze jest kilka przykładów praktycznych oraz materiały pomocnicze, rozszerzające tematykę opracowana.

Odpowiedzialni:

Dyrektor (menedżer) personalny

Współpracujący:

Dyrektor (menedżer) finansowy

Zarząd przedsiębiorstwa

Kadra kierownicza różnych szczebli 

Pracownicy działu HR

Konsultant zewnętrzny (opcjonalnie)

Krok: Wdrożenie systemu controllingu personalnego

Przy projektowaniu i wdrażaniu różnych rozwiązań HR dla przedsiębiorstwa coraz częściej bierze się pod uwagę bardzo szczegółowe skutki finansowe tych przedsięwzięć. Koszty powstają w różnym czasie, w różnych miejscach, a rezultaty mogą i powinny być mierzalne. Bierze się pod uwagę faktyczne „policzalne" skutki różnych rodzajów działań w obszarze HR, uwzględnia się także potrzeby i oczekiwania pracowników, ale jeszcze bardziej potrzeby i możliwości finansowe przedsiębiorstwa. Każdy rodzaj przedsięwzięcia posiada określoną wartość. Pracodawca ponosi koszty, które nie zawsze są dostrzegane (i doceniane) przez pracowników. Dlatego też zanim podejmie się decyzję o wprowadzeniu jakiegokolwiek rozwiązania, należy wyliczyć wszelkie koszty (także te dodatkowe, związane na przykład z administracją, zakupami, obsługą, itp.). System działań HR musi mieć pewną wewnętrzną logikę, stanowić całość, powiązaną z systemem wynagrodzeń oraz innymi wydatkami związanymi z procesem pracy oraz samym zatrudnieniem. Ponadto, powinien być stale monitorowany, tak, aby nie obciążał za bardzo budżetu firmy. Dlatego też controlling personalny może stanowić dobrą odpowiedź na pytanie - jak pracujemy w obszarze kadrowym i jakie są tego skutki.

Controlling umożliwia lepsze poprowadzenie zmian - w zatrudnieniu, w organizacji i podziale pracy. Te, szczególnie prowadzone na dużą skalę, zmiany w organizacjach wymagają ściśle określonych i profesjonalnych przedsięwzięć w obszarze ludzkim. Utrzymywanie konkurencyjności nie jest możliwe bez radykalnych zmian w zakresie wykorzystania potencjału społecznego. Jego nowe, odpowiednie ułożenie oraz stały nadzór nad tym „ułożeniem", realizowany głównie za pomocą systemu controllingu HR, może zapewnić znacznie lepsze rezultaty ekonomiczne firmy. W obecnej sytuacji rynkowej działaniami takimi są zainteresowane setki podmiotów, a umiejętnie przeprowadzone wdrożenia systemów controllingowych w dłuższej perspektywie mogą się przyczynić do oszczędności finansowych. Wśród menedżerów (nie tylko personalnych) dość często zadawane jest pytanie - czy dotychczasowe formy i sposoby przekazywania informacji o procesie pracy oraz zatrudnionych nie są przypadkiem wystarczające? Czy nie wystarczy pewna modyfikacja, ulepszenie tej informacji? Odpowiedź jest negatywna - nie wystarczy. W dzisiejszych realiach tendencja do „utwardzenia" nawet najbardziej „miękkich" działań przejawia się między innymi w dążeniu do konkretyzacji rezultatu, przekładaniu oceny „wrażeniowej" na wymierne, policzalne dane. Spowodowane jest to zmianami w wymiarze funkcjonowania zarządzania zasobami ludzkimi. Zmiany te między innymi polegają na ograniczaniu czynności rutynowych, powtarzalnych, administracyjnych, będących głównym źródłem kosztów, i na podejmowaniu działań, które mają większą wartość dla przedsiębiorstwa. Działaniami takimi są między innymi zarządzanie zmianą, doskonalenie organizacji i kadry menedżerskiej, planowanie karier zawodowych, rozwijanie efektywnych systemów wynagradzania, usprawnienie procesów komunikowania się w firmie. Lista tych działań może być znacznie dłuższa. Można, zatem mówić o zastępowaniu tradycyjnego modelu funkcji personalnej podejściem procesowym. Zarządzanie zasobami ludzkimi, w większości organizacji przyjmuje procesowy charakter i jest to zgodne z aktualną tendencją - podejście to jest w coraz szerszym zakresie wykorzystywane do całego zarządzania w przedsiębiorstwach. Jest ono zauważalne w praktycznych rozwiązaniach, na przykład koncepcji łańcucha wartości, w kontekście produkcji i logistyki, w zarządzaniu jakością, itp. Podejście procesowe, oprócz samej istoty procesu (uporządkowany ciąg zdarzeń, logiczny ciąg czynności - prowadzący do określonego celu) jest podejściem uwzględniającym perspektywę całościowej analizy organizacji. Podejście to wzmacnia, w sposób chyba najbardziej wymierny, integralność organizacji. Controlling HR doskonale wpisuje się w tą logikę i stanowi jej naturalne uzupełnienie.

Mówiąc o controllingu personalnym warto zwrócić uwagę na jeszcze jeden aspekt. Controlling personalny ma również podnieść poziom jakości i standardy pracy działów personalnych. Z tym, że nie chodzi tutaj o „standardy dla standardów", ale o uwypuklenie tego co jest robione przez HR dobrze - z pełną korzyścią dla innych. Służebna, usługowa rola kadr stała się normą i standardem, który nie budzi wątpliwości w większości organizacji. Działy personalne mają swoje „produkty", które mogą być oferowane na wewnętrznym rynku przedsiębiorstwa. Są to nowoczesne i nierzadko skomplikowane projekty kadrowe: systemy ocen, rozbudowane „szyte na miarę" systemy wynagradzania, rozwiązania formalno - prawne dopasowane do specyficznych potrzeb (na przykład w trakcie restrukturyzacji i fuzji) - to wszystko przybiera postać zbliżoną do produktów, które można również nabywać na zewnętrznym rynku usług HR. Jeżeli działy personalne wykonują te usługi sprawnie i w sposób profesjonalny, to nie ma lepszego sposobu na promowanie swoich osiągnięć i wzmacnianie pozycji jak poprzez pokazywanie wymiernych rezultatów prac.

Niniejsza procedura wdrożenia systemu controllingu personalnego pokazuje w jaki sposób może wyglądać logika podejścia do tego wyzwania. Wprowadzenie controllingu HR jest niewątpliwie wyzwaniem - to proces wymagający starannego przygotowania, odpowiedniej organizacji prac, metodologii, narzędzi i środków - w tym finansowych, technicznych, informatycznych. Z drugiej strony, każda organizacja ma swoją specyfikę i swoje oczekiwania - również wobec systemu controllingu HR. Nie muszą być one identyczne, co więcej - dany podmiot może korzystać z narzędzi kontrolnych stopniowo, wprowadzając poszczególny elementy systemu w różnym czasie. Możliwe jest więc przyjęcie opcji, iż pełne wdrożenie controllingu HR będzie rozciągnięte na okres np. 2-3 lat. Dla innych organizacji istotne może być wprowadzenie rozwiązań controllingowych szybkie i pełne - np. w ciągu kilku miesięcy od momentu rozpoczęcia prac wdrożeniowych. Dlatego też procedura jest przykładem pewnego podejścia, koncentruje się na kolejności i logice działań, natomiast ich zakres, czy raczej „zawartość" mogą być różne - w zależności od potrzeb danej organizacji i oczekiwań decydentów. Proces wdrożenia controllingu personalnego, jeżeli ma być zrealizowany rzetelnie, powinien mieć charakter systemowy. Trzeba przyznać, że w każdym przypadku jest on dość czasochłonny i pracochłonny. Najważniejsze, aby podczas całego procesu wdrożenia, każde z zadań było dokładnie zaplanowane oraz aby została zagwarantowana faktyczna możliwość jego realizacji. Można przyjąć, że proces przygotowania i wdrożenia controllingu personalnego w dużej firmie, jeśli jest sprawnie realizowany, może potrwać przynajmniej około 3–4 miesięcy.

Krok: Określenie celów i lokalizacji

Początek prac nad systemem controllingu personalnego to przede wszystkim uświadomienie zarządowi znaczenia tego narzędzia. Chodzi przede wszystkim o wskazanie odrębności i specyfiki controllingu HR, które powodują, iż wdrożenie to rozwiązania jest niejednokrotnie trudniejsze niż dla pozostałych obszarów (np. produkcji czy marketingu). Kolejny krok to określenie wstępnych założeń - co to ma być za system, czemu ma służyć i kiedy ma być zbudowany. Wszystko to musi być przemyślane w kontekście realiów i specyfiki firmy - inne będzie podejście do controllingu HR w wielkiej firmie produkcyjnej, a inne w średniej wielkości firmie nowych technologii, a jeszcze inne w urzędzie czy instytucji.

Prace koncepcyjne muszą być od samego początku „obudowane" odpowiednią informacją i konsultacją. O wszystkim powinny zadecydować specyficzne potrzeby i uwarunkowania przedsiębiorstwa i oczywiście rachunek ekonomiczny. Dlatego też wstępne działania związane z controllingiem powinien zawierać element oczekiwań - czego tak naprawdę kierujący organizacją oczekują od podmiotu realizującego funkcję personalną. Ważne jest również potwierdzenie nie tylko woli wprowadzenia controllingu HR w firmie, ale również „uprawomocnienie" menedżera personalnego i służb kadrowych w ogóle do wiodącej roli w tym zakresie.