Kopijer Paweł, Tworzenie strategii szkoleniowej w organizacji

Tworzenie strategii szkoleniowej w organizacji

Celem niniejszej procedury jest przygotowanie i wprowadzenie w życie strategii szkoleniowej w organizacji.

W procedurze opisano, kolejne kroki, jakie trzeba wykonać, aby wprowadzić strategię szkoleniową w organizacji. Całość podzielono na 6 głównych kroków, których zakres określa jednocześnie czynności, które należy wykonać, aby osiągnąć cel zgodnie z obowiązującymi przepisami. Opisane kroki procedury to: Pozyskanie informacji o kluczowych celach firmy na dany rok i strategii ich osiągania; Analiza uwarunkowań dla opracowania strategii szkoleniowej; Wyznaczanie celów dla tworzenia strategii i polityki szkoleń, Formułowanie strategii w formie zestawu decyzji; Przygotowanie wyznaczników skutecznego wdrażania strategii w życie; Przygotowanie formalnej dokumentacji.

Odpowiedzialni:

Menedżer ds. szkoleniowych

Dyrektor personalny

Współpracujący:

Zarząd

Naczelna kadra kierownicza

Specjalista ds. szkoleń

Trenerzy wewnętrzni (jeśli są)

Tworzenie strategii szkoleniowej w firmie to dość żmudny proces, szczególnie w sytuacji, gdy do tej pory nie była ona profesjonalnie opracowywana i nie istnieją w organizacji tego rodzaju dokumenty. Jeśli natomiast raz już zostanie to wykonane, zgodnie ze sztuką, w każdym następnym roku jest znacznie łatwiej - są przetarte sposoby i procedury działania, partnerzy tego procesu są „przyzwyczajeni i zorientowani” w procesie, dokument strategii nie musi być od początku opracowywany, a jedynie zweryfikowany w odniesieniu do zmian w strategii biznesowej danego roku w stosunku do poprzedniego. Oczywiście etap analizy uwarunkowań musi być wykonany ponownie, ale również i tu jest to raczej weryfikacja swego rodzaju „listy kontrolnej” obszarów wcześniej rozpoznanych.

Znaczenie posiadania strategii szkoleniowej w formie dokumentu łatwo ocenić poprzez korzyści, jakie to daje organizacji, ale też samemu działowi personalnemu. Jedną z podstawowych jest możliwość znacznie klarowniejszej i efektywniejszej komunikacji zarówno z kierownictwem, jak i partnerami zewnętrznymi. Wszystkie bowiem działania i projekty odbywają się w świetle przyjętych decyzji w strategii, parafrazując „można pływać po niespokojnym morzu szkoleniowym nie tracąc z oczu jasnej latarni, dającej bezpieczeństwo i punkt odniesienia”.

Inną niebagatelną korzyścią jest automatyczny wzrost rangi dla działań szkoleniowych, ponieważ jeśli strategia była opracowywana bezpośrednio pod kątem wspierania biznesowych celów, a tak być powinno, to będzie to jasno widać. Zarząd będzie mógł łatwo rozpoznać wkład jaki daje zarządzanie ludźmi we wspieranie wyników biznesowych organizacji.

Korzyść operacyjna może pojawić się natomiast w co najmniej dwóch przypadkach. Pierwszy z nich to opracowywanie innego dokumentu, znacznie obszerniejszego, dokumentu polityki szkoleniowej. Dokument ten zawiera wszystkie wynikające ze strategii opisy i procedury, służące operacjonalizacji i wdrażaniu decyzji strategicznych w firmie. Dla przykładu: jeśli firma podejmuje strategiczną decyzję szkoleniową, że pewien zakres kompetencji będzie rozwijany w oparciu o własnych trenerów wewnętrznych, których obecnie nie ma, to polityka szkoleń automatycznie zawiera rozdział dotyczący stworzenia grupy trenerów, wynagradzania ich, schematu działania itd. Tak więc w pewnym sensie dokument strategii stanowi spis treści dla dokumentu polityki szkoleniowej. Inną sytuacją, gdzie formalny dokument strategii okazuje się dużym bonusem to projekty dofinansowane z Europejskiego Funduszu Społecznego. Obecnie jest bowiem wymogiem by przy projektach zamkniętych, organizacja, dla której będą organizowane szkolenia w ramach projektu posiadała strategię szkoleniową i by projektodawca (nie zależnie kto nim jest) opierał się pisząc projekt na tej właśnie strategii.

Najlepszą sytuacje mają menedżerowie personalni/szkoleniowi w firmach, w których formułuje się strategię biznesową na każdy rok i komunikuje ją w całej organizacji, przynajmniej na szczeblach kierowniczych. Nie ma wówczas problemu z identyfikacją podstawowych wyznaczników, które warunkują kierunek strategii szkoleniowej. Niestety dość często mamy sytuację, w której zarząd opracowuje wprawdzie formalną strategię, ale jest ona nieczytelna dla innych działów (ciężko czytając ją odpowiedzieć sobie na zasadnicze pytanie: „jakie główne kierunki w strategii mojego działu powinno się przyjąć, by moje działania wspierały strategiczne cele całego biznesu?”), albo powstaje z dużym opóźnieniem, blokując tym samym terminowe (w stosunku do budżetu) opracowanie strategii personalnej i w kolejności wynikającej z niej strategii szkoleń. Najgorzej jest oczywiście tam, gdzie sprawy biznesowe są jedynie omawiane, ale nie powstaje żaden formalny i przede wszystkim czytelny zapis. Na rynku mamy też takie firmy, którym główne wyznaczniki na przykład rynkowe zmieniają się tak szybko i tak dramatycznie, że formułowanie jakiejkolwiek strategii wydaje się bezcelowe.

Strategia szkoleniowa obejmuje zarówno takie obszary, których zmienność jest wysoka i które są bardzo silenie uzależnione od strategii biznesowej na dany rok (która przecież może być inna niż w roku poprzednim), jak i takie, które są bardziej „ponadczasowe” i bardziej związane z ogólną wizją firmy. Oznacza to, że po określeniu strategii szkoleniowej pierwszy raz, w każdym następnym roku weryfikacji podlegają właściwie jedynie obszary wrażliwe na szybkozmienne czynniki, a pozostałe zapisy mogą być stałe.