Procedury
Status: Aktualna
Autor:

Systemowa Identyfikacja Potrzeb Szkoleniowych w Organizacji

Systemowa Identyfikacja Potrzeb Szkoleniowych w Organizacji

Systemowa Identyfikacja Potrzeb Szkoleniowych w Organizacji

Celem niniejszej procedury jest uzyskanie wiarygodnych danych o aktualnych potrzebach szkoleniowych organizacji w celu przygotowania Rocznego Planu Szkoleń (RPS).

W procedurze opisano, jak uzyskać wiarygodne dane o aktualnych potrzebach szkoleniowych organizacji w celu przygotowania Rocznego Planu Szkoleń (RPS). Identyfikacja Potrzeb Szkoleniowych jest opisana jako pierwszy z procesów realizowanych w ramach corocznej realizacji Polityki Szkoleń i Rozwoju. W procedurze podkreślone jest to, że sposoby realizacji IPS są bardzo zróżnicowane - w niektórych organizacjach IPS jest procesem bardzo rozbudowanym, angażującym wiele osób i zasobów, trwającym niekiedy pół roku, a nawet dłużej. W innych organizacjach natomiast proces ten może być w miarę prosty i krótki (kilka tygodni). Podkreślenie istniejących różnic w sposobach realizacji IPS jest bardzo istotne z perspektywy niniejszej procedury. Fakt ten powoduje bowiem, iż procedura ta powinna być potraktowana raczej jako procedura służąca do stworzenia systemu realizacji IPS dla konkretnej już organizacji, a nie jako operacyjna (ostateczna) procedura przeprowadzania IPS w dowolnej organizacji. Całość podzielono na 5 głównych kroków, których zakres określa jednocześnie kolejne tematy opisane w procedurze, są to: Realizacja fazy Analiz; Realizacja fazy Opracowania Rozwiązań; Realizacja fazy Testowania Rozwiązań; Realizacja fazy Wdrożenia Rozwiązań; Realizacja fazy Weryfikacji i Zamknięcia.

Odpowiedzialni:

Dział Szkoleń

Menedżer HR

Menedżerowie wszystkich szczebli

Pracownicy (opcjonalnie)

Współpracujący:

Zarząd

Klient

Pracownicy (opcjonalnie)

Krok: Systemowa Identyfikacja Potrzeb Szkoleniowych w Organizacji

Najważniejsze założenia procedury:

Identyfikacja Potrzeb Szkoleniowych (IPS) jest chronologicznie pierwszym z procesów realizowanych w ramach corocznej realizacji Polityki Szkoleń i Rozwoju. Istniejące sposoby realizacji IPS są bardzo zróżnicowane - w niektórych organizacjach jest to proces bardzo rozbudowany, angażujący wiele osób i zasobów, trwa niekiedy pół roku, a nawet dłużej. W innych natomiast proces ten może być w miarę prosty i krótki (kilka tygodni). Podkreślenie istniejących różnic w sposobach realizacji IPS jest bardzo istotne z perspektywy niniejszej procedury. Różnice te wskazują bowiem na konieczność szerszego spojrzenia na organizację (a w szczególności na całą Politykę Szkoleń i Rozwoju) jako na obszar działania procesu IPS. Wynikiem takiego spojrzenia są dwa wnioski dotyczące procesu IPS:

a) powinien być on częścią systemowego rozwiązania uwzględniającego szereg zależności pomiędzy poszczególnymi procesami Polityki Szkoleń i Rozwoju oraz organizacją;

b) powinien być on opracowany w oparciu o rozległą analizę przeprowadzaną indywidualnie dla danej organizacji, ponieważ jedynie taka analiza jest w stanie zapewnić powstanie rozwiązania kompletnego, spójnego i praktycznego, a przy tym jednoznacznie powiązanego z biznesem organizacji.

Z uwagi na powyższe, zadaniem tej procedury nie jest umożliwienie użytkownikowi jednorazowej, doraźnej Identyfikacji Potrzeb Szkoleniowych, lecz wsparcie go przy tworzeniu SYSTEMU IPS, tak aby był on integralnym elementem organizacji. Próba opisania jedynie słusznego procesu realizacji IPS, rozwiązania, które sprawdziłoby się zawsze i w każdej organizacji jest, zdaniem autora, nierealna.

Procedura opiera się na kilku założeniach:

1. Wykorzystania wiarygodnych i stosowanych w praktyce szkoleniowej metod (model D. Kirkpatricka, koncepcja Kwintetu Szkoleniowego, L. Rea).

2. Wykorzystania dodatkowych metod szeroko stosowanych w różnych typach organizacji (elementy zarządzania projektami, reguła SMART).

3. Zapewnienia kompletności i spójności proponowanego podejścia przy jednoczesnym zachowaniu pragmatyczności uzyskiwanego rozwiązania.

Procedurę cechuje:

Kompletność - zawiera ona wszystkie kluczowe elementy niezbędne do zaprojektowania procesu Identyfikacji Potrzeb Szkoleniowych;

Spójność - jest ona zgodna z najważniejszymi metodami wykorzystywanymi w praktyce szkoleniowej oraz z pozostałymi procedurami autora odnoszącymi się do kolejnych procesów Polityki Szkoleń i Rozwoju;

Pragmatyzm - odwołuje się do istniejących i wykorzystywanych w praktyce rozwiązań, które autor miał okazję współtworzyć w różnorodnych organizacjach.

Realizacja poszczególnych faz procedury

Poszczególne fazy realizacji niniejszej procedury są powiązane z 5 krokami klasycznego zarządzania projektami. Realizacja tej procedury jest bowiem PROJEKTEM mającym na celu opracowanie SYSTEMU Identyfikacji Potrzeb Szkoleniowych. Taka, projektowa konstrukcja procedury daje największe, zdaniem autora, szanse na opracowanie skutecznego biznesowo rozwiązania.

O ile zaplanowanie systemu IPS jest projektem, o tyle opracowanie w kroku 2 (Realizacja fazy Opracowania Rozwiązań) rozwiązań jest formą procesu i jako takie będą one później realizowane.

Krok: Realizacja fazy Analiz

W tym kroku procedury należy zidentyfikować wszystkie istotne czynniki, które powinny być uwzględnione w kolejnych fazach tworzenia systemu IPS, a w szczególności w kroku 2 - Realizacja fazy Opracowania Rozwiązań.

Podkroki 2, 3, 4 i 5 fazy 2 procedury są obligatoryjne - bez danych zebranych podczas ich realizacji nie jest możliwe opracowanie skutecznego systemu IPS. Jakkolwiek kroki te są niezbędne to sposób ich realizacji powinien być dobrany do pragmatyki właściwej dla danej organizacji.

Pierwszy podkrok (Określenie struktury organizacyjno-decyzyjnej projektu IPS), jakkolwiek nieobligatoryjny jest przez mnie zalecany ze względu na fakt, iż system IPS dotyczy zazwyczaj CAŁEJ organizacji i wszystkich (a przynajmniej zdecydowanej większości) pracowników. Mając to na względzie trudno o opracowanie skutecznego systemu o takim zakresie oddziaływania bez ścisłej (sformalizowanej) współpracy z wybranymi osobami spoza HR.

Krok: Określenie struktury organizacyjno-decyzyjnej projektu IPS

Tworzenie systemu IPS jest projektem dotyczącym z reguły całej organizacji. Z tego względu warto realizować to przedsięwzięcie zgodnie z kanonami zarządzania projektowego, oczywiście na tyle, na ile jest to możliwe w danej organizacji. Można to robić również w sposób mniej sformalizowany, stanowi to jednak zawsze poważne ryzyko dla projektów o takiej skali oddziaływania.

1. Projektowa struktura organizacyjno-decyzyjna

Jeżeli Dział Szkoleń nie dysponuje kompetencjami z zakresu zarządzania projektami, a chciałby jednak realizować projekt IPS przynajmniej w sposób zbliżony do profesjonalnego zarządzania projektami powinien postarać się co najmniej o:

– określenie struktury decyzyjnej: ustalenie kto zweryfikuje efekty poszczególnych faz projektu i zaakceptuje przejście do kolejnej fazy. W przypadku tego typu projektu jest to zazwyczaj Zarząd lub Menedżer HR w porozumieniu z Zarządem;

– wyznaczenie menedżera projektu;

– powołanie zespołu roboczego składającego się z przedstawicieli wszystkich zidentyfikowanych interesariuszy systemu IPS. Jeżeli tych interesariuszy jest wielu można wówczas spróbować grupowania interesariuszy w kontekście podobnych potrzeb szkoleniowych i powołać do zespołu roboczego reprezentanta takiej grupy interesariuszy;

– określenie polityki komunikacyjnej poprzez określenie, którzy interesariusze otrzymają dane informacje projektowe, w jaki sposób i w którym momencie realizacji projektu.

2. Uproszczona struktura organizacyjno-decyzyjna

Jeżeli wprowadzenie powyższych elementów zarządzania projektowego nie jest możliwe należy wykonać przynajmniej poniższe działania:

– określić strukturę decyzyjną - w takim przypadku jest to zazwyczaj Menedżer HR w porozumieniu z Zarządem;

– wyznaczyć osobę odpowiedzialną za realizację wszystkich prac związanych z tworzeniem systemu HR. W takiej sytuacji należy jednak pamiętać o konieczności konsultowania się z interesariuszami systemu IPS (przede wszystkim wybranymi menedżerami), w celu pozyskania niezbędnych danych. Warto również poprosić ich o informację zwrotną odnośnie „roboczych efektów” przeprowadzonych analiz.

W obu przypadkach właścicielem projektu jest zazwyczaj Menedżer HR. On też zapewnia wsparcie osobie odpowiedzialnej za realizację projektu we wszystkich jego fazach. Menedżerem projektu zostaje najczęściej osoba z Działu Szkoleń - o tym jednak powinny decydować przede wszystkim kompetencje niezbędne do realizacji projektu.

Efektem tego kroku procedury powinien być dokument mówiący o tym, kto bierze udział w projekcie (z imienia i nazwiska) oraz jaka będzie rola każdej z tych osób (zakres odpowiedzialności, rodzaj podejmowanych decyzji).

Krok: Identyfikacja strategicznych wyznaczników organizacyjnych determinujących sposób działania systemu IPS

W tym miejscu procedury należy odwołać się do dokumentów opisujących rolę czynnika ludzkiego w danej organizacji, a w szczególności rolę Polityki Szkoleń i Rozwoju. Ponieważ dokumenty te zawierają zazwyczaj niewiele konkretnych wskazówek, które mogłyby pomóc w budowaniu systemu IPS pozwolę sobie wymienić poniżej najważniejsze elementy, na które należy zwrócić uwagę.

1. Identyfikacja wszystkich zapisów ze strategii organizacji, z których można wyciągnąć istotne wnioski dla roli Polityki Szkoleń i Rozwoju dla organizacji

Misja organizacji, wartości firmowe itp.

2. Określenie strategicznych interesariuszy Polityki Szkoleń i Rozwoju

Chodzi tutaj o jednoznaczne określenie, które osoby z organizacji mają faktyczny wpływ na tę politykę oraz o stwierdzenie, jak brzmią ich oczekiwania względem niej. Uwzględnienie ich opinii i oczekiwań jest niezbędne podczas planowania konkretnych rozwiązań. Jeżeli te oczekiwania są sprzeczne z zapisami strategicznymi, niezbędne będzie podjęcie odpowiednich, przemyślanych działań. W przeciwnym wypadku powstały system nawet, jeżeli będzie zgodny z założeniami strategicznymi, może być nieskuteczny w wyniku aktywnej bądź pasywnej obstrukcji tych osób.

3. Ustalenie zakresu oddziaływania Polityki Szkoleń i Rozwoju w organizacji

System, w którym wszyscy pracownicy organizacji mają taki sam dostęp do szkoleń jest systemem egalitarnym, im więcej warunków, które muszą zostać spełnione, aby pracownik mógł korzystać ze szkoleń, tym bardziej elitarny staje się system szkoleń.

W niektórych organizacjach dostęp do szkoleń nie jest zapewniany wszystkim pracownikom. Dzieje się tak najczęściej z różnych powodów, niejednokrotnie w pełni uzasadnionych przyjętym biznesowym modelem organizacji. Należy zatem ustalić czy w organizacji istnieją jakieś czynniki uzasadniające ograniczanie dostępu do szkoleń, a jeżeli tak, to jakie i dlaczego one występują.

4. Inne czynniki

Weryfikacja czy w danej organizacji nie istnieją inne niż ww. czynniki, które mogą mieć istotny wpływ na kształt systemu IPS.

Efektem tego kroku procedury powinna być lista wszystkich czynników mających istotny wpływ na Politykę Szkoleń i Rozwoju, a tym samym na sposób działania systemu IPS. Czynniki te powinny być dokładnie opisane (analiza) oraz opatrzone wnioskami co do tego, w jaki sposób powinny być uwzględnione w fazie opracowywania rozwiązań.

Krok: Identyfikacja powodów realizacji IPS w organizacji

Krok ten wydaje się prosty, a odpowiedź oczywista i w dodatku zawarta w nazwie - identyfikujemy potrzeby szkoleniowe organizacji po to, aby zrobić to, co zwykle robi się z potrzebami - zaspokoić je. I jest to prawda,. tyle że bardzo często pojawia się niejasność co do tego, czym właściwie jest „potrzeba szkoleniowa organizacji”. Niewłaściwa odpowiedź udzielona w tym miejscu skazuje cały projekt (a tym samym i powstały system IPS) na działanie niezgodne z faktycznymi potrzebami organizacji. Z doświadczenia wiem, że zapisy dotyczące roli Polityki Szkoleń i Rozwoju bardzo często pozostawiają wiele do życzenia, bywają ogólnikowe i nieprecyzyjne. Niezwykle często zdarza się również, że są one całkowicie oderwane od biznesu danej organizacji.

Biorąc powyższe pod uwagę oraz pamiętając o częstych wątpliwościach zarządów odnośnie biznesowej efektywności szkoleń należy w tym miejscu procedury zadać sobie poniższe pytanie (powody przeprowadzania procesu IPS powinny bowiem wynikać bezpośrednio z uzyskanej odpowiedzi).

W jaki sposób Polityka Szkoleń i Rozwoju w naszej organizacji ma wspierać jej działanie biznesowe?

Jeżeli odpowiedź nie jest jednoznaczna sugeruję poszukiwanie powodów realizacji IPS w 3 podstawowych wymiarach: szans biznesowych, zagrożeń biznesowych oraz poprawiania efektywności realizacji szkoleń i projektów szkoleniowych.

1. Weryfikacja (potwierdzenie lub zaprzeczenie) istnienia szansy na udoskonalenie biznesu organizacji przy pomocy szkoleń

W tym miejscu warto odnieść się przede wszystkim do strategicznych, z punktu widzenia organizacji, procesów biznesowych (wymienić obszary podstawowej działalności biznesowej organizacji). Warto również odnieść się do szans biznesowych pojawiających się w obszarze działań wspierających strategiczne obszary organizacji (działy Back Office).

Jeżeli tylko jest to możliwe należy również podać przykłady takich szans, które pojawiły się w przeszłości i dzięki działaniom szkoleniowym pozwoliły na udoskonalenie konkretnego procesu/działania w organizacji.

Należy pamiętać, iż dzięki dostrzeżeniu i wykorzystaniu szansy biznesowej, możliwe jest również powstawanie zupełnie nowych procesów w organizacji.

2. Weryfikacja (potwierdzenie lub zaprzeczenie) możliwości przeciwdziałania zagrożeniom dla biznesu organizacji przy pomocy szkoleń

Zakres analizy jest dokładnie taki sam, jak w punkcie pierwszym tyle, że w wymiarze zagrożeń biznesowych.

3. Efektywniejsza realizacja szkoleń i projektów szkoleniowych

Wynika ona z prostego faktu rzetelnej i rozbudowanej analizy na etapie IPS, dzięki której późniejsza realizacja szkoleń i projektów szkoleniowych może być znacznie efektywniejsza w wielu różnych aspektach istotnych dla organizacji takich, jak np.: czas poświęcony na realizację projektów szkoleniowych, koszty, dopasowanie do harmonogramu działań organizacji itd.

Tutaj również warto pokusić się o podanie konkretnych przykładów różnego rodzaju oszczędności i zysków wynikających dla organizacji dzięki przeprowadzaniu IPS.

4. Efektywniejsze wykorzystanie budżetu Polityki Szkoleń i Rozwoju

Jest to spowodowane skuteczną biznesową weryfikacją zgłaszanych potrzeb szkoleniowych oraz ich priorytetyzacją. Organizacja nie będzie zaspokajać tych potrzeb szkoleniowych, które nie są związane z biznesowymi potrzebami organizacji, a zaspokajanie zaakceptowanych potrzeb będzie odbywać się zgodnie z biznesowymi priorytetami.

Analiza przeprowadzana w tym punkcie procedury jest dość żmudna i rozległa, jednak niezbędna do tego, aby móc realizować całość Polityki Szkoleń i Rozwoju w sposób faktycznie powiązany z biznesem organizacji. Takie jednoznaczne powiązanie skutkuje bardzo istotnymi korzyściami zarówno dla całej organizacji, jak i dla działu HR.

Uzyskane informacje będą również niezbędne do realizacji kolejnych kroków procedury - im rzetelniej zostanie przeprowadzony ten krok, tym skuteczniejszy biznesowo system IPS będzie można stworzyć.

Jeżeli podobna analiza była już w organizacji przeprowadzana można oczywiście skorzystać z jej wyników, jednak warto zweryfikować ich aktualność.

Efektem tego kroku procedury powinien być dokument zawierający wykaz głównych powodów istnienia systemu IPS wraz wykazem strategicznych dla organizacji procesów oraz (ewentualnie) przykładów działań szkoleniowych, dzięki którym procesy te zostały udoskonalone.

Krok: Określenie strategicznych celów IPS

W oparciu o wnioski wynikające z poprzednich podkroków niniejszej procedury: Identyfikacja strategicznych wyznaczników organizacyjnych determinujących sposób działania systemu IPS oraz Identyfikacja powodów realizacji IPS w organizacji, należy sformułować strategiczne cele systemu IPS.

Cele te powinny odpowiadać zidentyfikowanym powodom realizacji IPS w organizacji - należy formułować je zgodnie z zasadami reguły SMART.

Efektem tego kroku procedury jest lista celów strategicznych, które mają być realizowane przez system IPS.

Krok: Analiza i określenie kluczowych zadań dla interesariuszy procesu IPS

Przygotowując się do przeprowadzenia tego kroku procedury można skorzystać z koncepcji kwintetu szkoleniowego Leslie Rea.

W oparciu o wyniki analiz z poprzednich kroków, w pierwszej kolejności należy zastanowić się nad najważniejszymi rolami, jakie powinni pełnić poszczególni interesariusze (typ interesariusza) podczas realizacji procesu IPS. Role te mogą różnić się w zależności od organizacji, jednak pewne podstawowe działania będą takie same.

Liczba osób uczestnicząca w realizacji IPS jest silnie uzależniona od rozwiązań opracowanych dla danej organizacji. Różnice pomiędzy poszczególnymi organizacjami mogą być przy tym znaczące. Dwa skrajne przypadki to:

1. Dział Szkoleń posiada niemalże wyłączną jurysdykcję w przeprowadzaniu Identyfikacji Potrzeb Szkoleniowych, a pozostali interesariusze współpracują z Działem Szkoleń. Dział Szkoleń odpowiada za niemal wszystkie czynności realizowane w ramach procesu IPS. Rola pozostałych interesariuszy sprowadza się do wypełnienia i wysłania do Działu Szkoleń formularza Zapotrzebowania na Szkolenie.

2. Wszyscy interesariusze uczestniczą świadomie w identyfikowaniu własnych potrzeb szkoleniowych oraz podległych pracowników czy procesów, za które są odpowiedzialni. Dział Szkoleń dodatkowo zapewnia wsparcie merytoryczne każdej osobie odpowiedzialnej za identyfikację potrzeb szkoleniowych, przeprowadza analizę zgromadzonych danych do momentu powstania Rocznego Planu Szkoleń (RPS).

Z obserwowanej praktyki wynika, że tylko ten drugi sposób realizacji Polityki Szkoleń i Rozwoju zapewnia jej faktyczne i pełne powiązanie z biznesem organizacji. W przypadku IPS realizowanego zgodnie ze scenariuszem opisanym w pkt 1 bardzo ciężko będzie zapewnić takie powiązanie, co nieuchronnie spowoduje zmniejszenie efektywności Polityki Szkoleń i Rozwoju. Zdając sobie sprawę z trudności, jaką jest tworzenie systemu IPS działającego zgodnie ze scenariuszem opisanym w pkt 2 zachęcam do tworzenia takich rozwiązań, które w sposób naturalny będą do niego zmierzać. Równie ważne jest umieszczenie w opracowanym systemie IPS mechanizmu pozwalającego na jego ciągłe udoskonalanie. Dzięki temu wypracowane rozwiązania, nawet jeżeli nie będą od razu tymi najwłaściwszymi, będą mogły być stopniowo i konsekwentnie udoskonalane.

Najważniejsze role poszczególnych interesariuszy podczas realizacji procesu Identyfikacji Potrzeb Szkoleniowych:

1. Zarząd - IPS organizacji z perspektywy strategicznej:

– statycznie - raz w roku,

– dynamicznie - w odpowiedzi na zmiany (zarówno wewnątrz organizacji, jak i w jej otoczeniu) wymagające podjęcia działań szkoleniowych.

2. Kierownicy liniowi - IPS z perspektywy operacyjnej w odniesieniu do procesów/zadań, za które są odpowiedzialni oraz podległych pracowników:

– statycznie - raz w roku (zazwyczaj przy okazji ocen okresowych); identyfikacja ta nie powinna jednak być jednorazowym „rozważaniem na temat”, lecz wynikiem obserwacji poszczególnych pracowników oraz procesu w skali całego roku;

– dynamicznie - o ile pojawi się potrzeba doraźnego radzenia sobie z zagrożeniem lub wykorzystania nadarzającej się szansy.

Zgłaszanie uwag do działania systemu IPS

3. Pracownicy - zgłaszanie potrzeb szkoleniowych do swojego przełożonego - na bieżąco.

4. Dział Szkoleń:

– wsparcie merytoryczne wszystkich osób odpowiedzialnych za IPS,

– Kontrola ustalonego harmonogramu realizacji IPS,

– analiza i przetwarzanie otrzymanych danych do momentu stworzenia RPS,

– doskonalenie systemu IPS.

5. Realizator (dotyczy tylko trenerów wewnętrznych lub trenerów/firm stale współpracujących):

– zgłaszanie zaobserwowanych potrzeb szkoleniowych i pomoc w ich biznesowej weryfikacji.

(rola realizatora powinna być mocno ograniczona na etapie przeprowadzania IPS zwłaszcza w przypadku zewnętrznych firm szkoleniowych).

6. Klient:

– w zależności od biznesowego profilu organizacji może być istotnym źródłem bezpośredniej wiedzy o potrzebach szkoleniowych w odniesieniu do konkretnych procesów, zwłaszcza w przypadku organizacji typu Business to Business (BtB).

Efektem tego kroku procedury powinien być dokument zawierający zapisy kluczowych zadań każdego z typów interesariuszy w danej organizacji.

Dokument ten będzie następnie uzupełniany o zapisy szczegółowe w miarę opracowywania szczegółowych rozwiązań systemu IPS. Dzieje się tak zazwyczaj w sytuacji, gdy pewne z procesów/zadań w organizacji będą wymagały specyficznego podejścia w celu zidentyfikowania potrzeb szkoleniowych. Pojawiają się wówczas procedury pomocnicze IPS dedykowane tym właśnie procesom/zadaniom. Procedury takie są przypisane do konkretnych stanowisk, a nie tylko do typu interesariusza.

Krok: Weryfikacja prac wykonanych w kroku Realizacja fazy Analiz

Zakres prac wykonany w kroku Realizacja fazy Analiz powinien zostać zweryfikowany przez wyznaczoną osobę w celu podjęcia decyzji o przejściu do kolejnego etapu realizacji projektu. W przypadku stwierdzenia konieczności przeprowadzenia dodatkowych analiz realizacja kolejnego etapu projektu powinna zostać wstrzymana aż do ich zakończenia.

Decyzje o przejściu projektu do kolejnej fazy są podejmowane zgodnie z ustaleniami poczynionymi w podkroku Określenie struktury organizacyjno-decyzyjnej projektu IPS (taką decyzję zazwyczaj podejmuje Zarząd po konsultacji z Menedżerem HR).

Krok: Realizacja fazy Opracowania Rozwiązań

Zadaniem tego kroku procedury jest opracowanie wszystkich rozwiązań niezbędnych do działania systemu IPS zgodnie z wynikami przeprowadzonej analizy.

Efektem tego kroku procedury powinny być:

1. Projekt systemu IPS ze szczegółowo opracowanymi podsystemami, procedurami oraz narzędziami.

2. Wytyczne do kroku 3 Realizacja fazy Testowania Rozwiązań. Wskazanie, które rozwiązania mają być testowane i w jaki sposób. Określenie warunków sprawnego funkcjonowania każdego z testowanych rozwiązań.

Krok: Określenie zasad pozyskiwania danych w procesie IPS

Uwaga!

Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na często występujący w procesie IPS strategiczny błąd, który polega na tym, że identyfikowane są od razu SZKOLENIA, a nie potrzeby szkoleniowe. Skutkuje to tym, że do Działu Szkoleń docierają od razu zapotrzebowania na konkretne szkolenia. Przy czym słowo „konkretne” oznacza tutaj tylko tyle, że mają one określoną nazwę - co jest akurat najmniej istotną informacją na tym etapie IPS. Co więcej może to być informacja myląca!

Poprawnie zidentyfikowana potrzeba szkoleniowa powinna w sposób jednoznaczny odwoływać się procesu/zadań realizowanych np. w danym departamencie, wskazując na biznesowe szanse lub zagrożenia powiązane z wiedzą, umiejętnościami lub postawami - czyli kompetencjami, na które można wpływać poprzez szkolenia. Potrzeba taka jest w dodatku zazwyczaj jedynie POSZLAKĄ wymagającą zweryfikowania przez Dział Szkoleń.

Określenie źródeł danych do IPS:

Mając rzetelnie (szeroko i wyczerpująco) przeprowadzoną analizę powodów realizacji IPS można dokładnie określić wszystkie źródła, z których powinny być pozyskiwane dane o potrzebach szkoleniowych organizacji.

Najważniejsze, typowe źródła danych o potrzebach szkoleniowych organizacji:

1. Analiza procesów biznesowych

Najbardziej wiarygodne, a jednocześnie najtrudniejsze do zanalizowania źródło danych. Dokładna analiza kompetencji niezbędnych do prawidłowego realizowania danego procesu i jego zadań cząstkowych wykonywana jest przeważnie jednorazowo ze względu na jej bardzo dużą pracochłonność. Zazwyczaj wykonuje się ją w podziale na 3 podstawowe wątki kompetencyjne: wiedza, umiejętności, postawy.

Bardzo istotne jest jednak weryfikowanie w ustalonych odstępach czasu aktualności zidentyfikowanych kompetencji. Zarówno organizacja, jak i jej otoczenie zmieniają się w sposób ciągły. Wpływa to oczywiście na zmiany w procesach danej organizacji. Szybkość tych zmian jest oczywiście bardzo zmienna dla różnych typów organizacji, jednak sam fakt ich zachodzenia jest bezsprzeczny. Nie da się zatem jednorazowo i „raz na zawsze” zidentyfikować kompetencji niezbędnych do realizacji danego procesu. Aby móc identyfikować FAKTYCZNE potrzeby szkoleniowe dla danego procesu konieczne jest okresowe (np. raz w roku) przeprowadzanie weryfikacji i aktualizacji tych kompetencji.

Tak określone kompetencje są następnie weryfikowane u pracowników na różne sposoby właściwe danej organizacji. Różnica pomiędzy kompetencjami wymaganymi a posiadanymi jest źródłem (przeważnie statycznych) potrzeb szkoleniowych. Tego typu potrzeby szkoleniowe są podstawą do np. szkoleń adaptacyjnych i produktowych, wyznaczają standard kompetencji, które musi posiadać pracownik uczestniczący w danym procesie.

2. Potrzeby szkoleniowe ad hoc

Niezależnie od statycznych potrzeb szkoleniowych, istnieją również potrzeby szkoleniowe wynikające z analizy procesów biznesowych, które można by nazwać dynamicznymi. Nie chodzi tutaj o jakąś dogłębną analizę procesów, a raczej o harmonijność, poprawność ich realizacji. Jeżeli ta poprawność zostaje zaburzona, a sam proces przestaje generować oczekiwane rezultaty to analiza przyczyn może doprowadzić do wskazania, tzw. doraźnych potrzeb szkoleniowych, których zaspokojenie jest niezbędne do przywrócenia prawidłowego działania procesu. Tego typu potrzeby szkoleniowe znamionuje zwykle przynależność do grupy zagrożeń dla biznesu. Potrzeby takie potrafią pojawić się w sposób nagły, a za ich identyfikację odpowiedzialna jest osoba nadzorująca dany proces. Wspólnie z Działem Szkoleń dokonywana jest wówczas weryfikacja czy dane zaburzenie może być zlikwidowane przy pomocy szkolenia. Dopiero po pozytywnej weryfikacji zaburzenie takie zostaje zakwalifikowane jako potrzeba szkoleniowa.

Należy tutaj zwrócić uwagę na fakt pojawiających się często błędów przy weryfikacji tego typu potrzeb. Szkolenia, niestety, bardzo często traktowane są jako uniwersalne remedium na różnego rodzaju zaburzenia w organizacji. To, że w jakimś zespole narasta konflikt rzutujący na sprawność jego działania nie oznacza, że automatycznie należy przeprowadzić tam szkolenie z „zarządzania konfliktem” - podłoże konfliktu może być całkowicie pozaszkoleniowe i każda tego typu potrzeba powinna być dokładnie zweryfikowana pod kątem zasadności działań szkoleniowych.

3. System kompetencyjny

System ten, będący pewnego rodzaju „nakładką” na procesy biznesowe jest w stanie dostarczać w sposób jednoznaczny i prosty informacji o potrzebach szkoleniowych poszczególnych pracowników. Należy jednak wziąć pod kilka kwestii:

· po pierwsze - system kompetencyjny musi być systemem FAKTYCZNYCH potrzeb szkoleniowych, czyli musi być aktualizowany tak, jak to zostało opisane w Analizie procesów biznesowych; w przeciwnym wypadku staje się źródłem „historycznych” potrzeb szkoleniowych, coraz bardziej odległych od potrzeb aktualnych;

· po drugie - system ten jest tym dokładniejszy i bardziej wiarygodny (zdaniem autora), im bardziej dotyczy łatwo weryfikowalnych kompetencji wiedzowych. Im bardziej analizowane kompetencje odnoszą się do umiejętności tzw. miękkich oraz postaw, tym dokładniej należy weryfikować zidentyfikowane potrzeby szkoleniowe pod kątem biznesowym.

4. System ocen pracowniczych

Oceny pracownicze dokonywane są zazwyczaj raz w roku, dlatego też system ten jest głównie źródłem „statycznych” potrzeb szkoleniowych.

Należy również zwrócić uwagę na jakość identyfikowanych w ten sposób potrzeb szkoleniowych. Jeżeli identyfikacja tych potrzeb odbywa się niejako „przy okazji” oceny rocznej pracownika, to ich jakość będzie bardzo niska, a dokładna weryfikacja biznesowa - niezbędna. Jeżeli natomiast zapisy o potrzebach szkoleniowych danego pracownika są niejako „zwieńczeniem” całorocznych obserwacji dokonywanych przez zwierzchnika, udokumentowanych w oparciu o stosowne narzędzia monitorowania, to biznesowa weryfikacja potrzeby szkoleniowej jest bardzo uproszczona.

6. Opisy Stanowisk Pracy

Opisy stanowisk - o ile są aktualne - z powodzeniem mogą zostać wykorzystane do określania kompetencji niezbędnych do realizacji danego procesu i jego zadań cząstkowych. Tak więc mogą stanowić jedynie „połowę równania” określającego potrzeby szkoleniowe.

Mogą być wykorzystywane jako element identyfikowania zarówno statycznych, jak i dynamicznych potrzeb szkoleniowych.

7. Zakresy obowiązków stanowiskowych

Stanowią one źródło dla procesu IPS w tym samym zakresie, w jakim Opisy Stanowisk Pracy, z zastrzeżeniem, iż zawarte w nich dane są z reguły znacznie uboższe, a zatem potrzebna jest bardziej skrupulatna biznesowa weryfikacja potrzeb szkoleniowych.

8. Indywidualne Plany Rozwojowe

Dają bardzo konkretne informacje o potrzebach szkoleniowych danego pracownika. Jednakże biznesowa wartość tych potrzeb dla organizacji zależy od ścisłego powiązania planów rozwojowych pracownika z biznesem organizacji przy tworzeniu takiego planu oraz od aktualizacji realizowanego planu zgodnie ze zmianami zachodzącymi w tej organizacji.

O konieczności biznesowej weryfikacji potrzeb szkoleniowych wynikających z Indywidualnych Planów Rozwoju warto zadecydować po zanalizowaniu przynajmniej części z nich pod kątem zbieżności z biznesem organizacji.

9. Ścieżki kariery

Stanowią one źródło dla procesu IPS w tym samym zakresie, w jakim Indywidualne Plany Rozwojowe.

10. Badania Satysfakcji Pracowników

Powinny być raczej źródłem dla realizacji projektów z zakresu Systemów Motywacyjnych, a nie Polityki Szkoleń i Rozwoju, ponieważ satysfakcja pracowników nie jest jej celem.

Należy oczywiście pamiętać, że szkolenia mogą być narzędziem podnoszenia satysfakcji pracowników, jeżeli zatem istnieje konieczność jej podnoszenia, warto rozważyć wykorzystanie szkoleń jako jednej z możliwości (ale nie z budżetu Polityki Szkoleń i Rozwoju!).

W takim przypadku weryfikacji potrzeby działań szkoleniowych dokonuje się w ramach projektu motywacyjnego z perspektywy satysfakcji pracowników.

11. Badania Satysfakcji Klientów

Mogą być bardzo istotnym źródłem danych o potrzebach szkoleniowych organizacji. Jeżeli zostały właściwie zaprojektowane i przeprowadzone są nie tylko „całością równania” wskazującego na konkretne potrzeby szkoleniowe, ale również mogą jednoznacznie weryfikować biznesowy wymiar zidentyfikowanych potrzeb.

Badania takie bardzo często przeprowadzane są bez udziału Departamentu HR, jeżeli jednak mają one się stać wiarygodnym źródłem danych o potrzebach szkoleniowych organizacji to praktyka ta powinna ulec zmianie.

W zależności od cyklu okresu badawczego mogą być źródłem zarówno danych statycznych, jak i dynamicznych.

12. Raporty branżowe i literatura fachowa

O ile tylko są dostępne, mogą stać się źródłem bardzo cennych danych o potrzebach szkoleniowych organizacji, zwłaszcza w kontekście wykorzystania pojawiających się szans oraz przeciwdziałania zagrożeniom z wyprzedzeniem.

Mogą być źródłem zarówno statycznych, jak i dynamicznych potrzeb szkoleniowych na poziomie strategicznym i operacyjnym.

W Polsce istnieje bardzo niewiele danych tego typu, dlatego też warto sięgnąć do źródeł dostępnych poza granicami kraju oraz w Internecie.

13. Badanie otoczenia organizacji

Tak jak poprzedni punkt, badanie takie może być bardzo istotnym źródłem danych o potrzebach szkoleniowych organizacji. Warto zatem przemyśleć różne sposoby badania tego otoczenia, tak aby stało się to systematycznym procesem pomagającym organizacji w osiąganiu przewagi konkurencyjnej.

Jakkolwiek powyższe zestawienie z pewnością nie wyczerpuje wszystkich potencjalnych źródeł wykorzystywanych do IPS, powinno być ono podstawą do identyfikacji tych źródeł w ramach niniejszej procedury. Warto też zastanowić się dodatkowo czy istnieją inne, istotne z perspektywy konkretnej organizacji, źródła potrzeb szkoleniowych, które powinny być uwzględnione w systemie IPS.

Efektem tego kroku procedury powinna być lista źródeł danych o potrzebach szkoleniowych przeanalizowana pod kątem wiarygodności biznesowej i wniosków co do możliwości wykorzystania każdego z nich na potrzeby systemu IPS. Jeżeli istnieją źródła o potencjalnie bardzo istotnych danych, ale niemożliwe aktualnie do wykorzystania należy podać przyczyny i zastanowić się co powinno być zrobione, aby można było z danego źródła korzystać.

Opracowanie Typologii Potrzeb Szkoleniowych organizacji:

W oparciu o przygotowaną listę źródeł potrzeb szkoleniowych należy opracować Klasyfikację Potrzeb Szkoleniowych organizacji. Klasyfikacja ta ma za zadanie ułatwienie IPS, ich priorytetyzację oraz konsolidację. Tworzenie takiej klasyfikacji jest również o tyle istotne, że w zależności od typu potrzeb szkoleniowych, sposoby ich przetwarzania (analiza, struktura przepływu danych, opiniowanie) w trakcie procesu IPS mogą się znacząco różnić.

Przedstawiona poniżej typologia Podstawowych Typów Potrzeb Szkoleniowych (PTPS) odnosi się do często spotykanych, zbiorczych typów potrzeb. Definiowanie PTPS odbywa się zazwyczaj ze względu na różnice w realizacji IPS, np.:

· procesy/zadania docelowe,

· rodzaj źródła danych o potrzebach szkoleniowych,

· ścieżka weryfikacji/akceptacji potrzeby szkoleniowej,

· harmonogram realizacji.

Decyzja o stworzeniu odrębnego Podstawowego Typu Potrzeby Szkoleniowej jest kwestią indywidualnego wyboru dla danej organizacji - w niektórych przypadkach będą to ewidentne różnice we wszystkich ww. elementach, w innych natomiast może wystarczyć odmienność tylko jednego z nich. Jedynymi regułami, jakich należy tutaj przestrzegać jest pragmatyczność i praktyczność - o ile oczywiście rozpatrujemy organizację biznesową.

W niektórych organizacjach istniejące typologie PTPS są podzielone na wiele dodatkowych podkategorii. Konieczność tworzenia podkategorii zachodzi wówczas, gdy trzeba zróżnicować sposób realizacji niektórych elementów procedury w odniesieniu do pewnych potrzeb szkoleniowych. Różnice te dotyczą tych samych elementów, które zostały wyżej podane, jednak są zdecydowanie mniej znaczące (co również jest kwestią subiektywnej oceny dla konkretnej organizacji).

Przykładem takiego zróżnicowania mogą być potrzeby szkoleniowe, takie jak: potrzeba zaawansowanych umiejętności menedżerskich oraz potrzeba wynikająca z konieczności tworzenia rezerwy kadry kierowniczej. Obydwie potrzeby można umieścić w Ogólnorozwojowej, podstawowej kategorii potrzeb szkoleniowych, jednak ścieżka IPS w przypadku tej drugiej potrzeby będzie różnić się przynajmniej w kilku miejscach i dlatego zasadnym może stać się wyodrębnienie jej jako osobnej podkategorii (UTPS) oraz umieszczenie zapisów różnicujących w procedurze.

Przykładowa klasyfikacja Typów Potrzeb Szkoleniowych

1. Potrzeby obligatoryjne

Są to takie potrzeby szkoleniowe, które muszą zostać bezwzględnie zaspokojone, aby organizacja mogła realizować swój biznes. Tego typu potrzeby mają z zasady naturę zerojedynkową - firma może działać tylko wówczas, gdy spełni nałożone na nią wymagania.

Przykładem mogą być:

– potrzeby wynikające z konieczności spełnienia odpowiednich wymogów nakładanych na organizację przez prawo danego kraju, np. wymogi BHP, kodeks handlowy itp.;

– potrzeby zawodowe niezbędne do wykonywania podstawowej działalności biznesowej organizacji, np. firma świadcząca usługi elektro-monterskie może realizować swoją działalność jedynie wówczas, gdy jej pracownicy posiadają odpowiednie uprawnienia, certyfikaty.

Niektóre potrzeby szkoleniowe tego typu są wspólne dla wszystkich firm działających na danym rynku (np. szkolenia BHP), inne natomiast wynikają ze specyfiki biznesowej danej organizacji.

2. Potrzeby zawodowe - uprawnieniowe

Są to zazwyczaj potrzeby szkoleniowe związane z procesami/zadaniami wspierającymi podstawowe procesy biznesowe. Zadania te nie są niezbędne do realizacji podstawowych procesów biznesowych organizacji, lecz mogą wpływać na zwiększenie ich skuteczności. Możliwość realizowania tych zadań dodatkowych jest związana z koniecznością nabycia wymaganych, np. przepisami, uprawnień czy kwalifikacji.

Przykładem mogą być:

– potrzeby szkoleniowe związane z prowadzeniem wózków widłowych; firma prowadząca magazyn radzi sobie bez użycia wózków widłowych, jednak mogłaby znacząco zwiększyć swoją efektywność, gdyby mogła z nich korzystać - co jest uwarunkowane posiadaniem odpowiednich certyfikatów.

Potrzeby te również mają naturę zerojedynkową, tyle że nie w odniesieniu do całej organizacji, a w kontekście realizowania pewnych zadań/czynności.

Tego typu potrzeby będą występować tylko w niektórych organizacjach.

3. Potrzeby zawodowe - doskonalące/specjalizujące

Są to potrzeby odnoszące się do wszelkiego typu procesów i zadań w organizacji, w których możliwe jest doskonalenie kompetencji zawodowych (nacisk położony na poszerzanie wiedzy i doskonalenie umiejętności), dzięki czemu uzyskiwane są lepsze efekty. Potrzeby te wynikają wyłącznie z chęci uzyskiwania coraz lepszych rezultatów - nie są wymagane żadnymi przepisami wynikającymi z otoczenia organizacji. Mogą jednak być związane z wewnątrzorganizacyjnymi przepisami określającymi zasady awansu.

Przykładem mogą być:

– potrzeby związane z koniecznością zapewnienia specjalistycznej wiedzy i umiejętności prowadzenia rozmów z klientami chcącymi zrezygnować z usług firmy (np. zespoły zapobieganie odłączeniom w sieciach telewizji kablowych);

– potrzeba wynikająca z chęci awansu na wyższe stanowisku, który jest uzależniony jest od uzyskania określonych kompetencji zawodowych.

Te potrzeby nie mają natury zerojedynkowej - pracownicy mogą wykonywać swoje zadania i obowiązki nie posiadając ich, jednak uzyskiwane rezultaty ich pracy będą gorsze niż te, które osiągaliby po zapewnieniu im danych kompetencji.

Potrzeby tego typu odnoszą się zazwyczaj do konkretnych zawodów, procesów i wykonywanych zadań. Mają charakter specjalistyczny.

Tego typu potrzeby występują we wszystkich organizacjach.

4. Potrzeby ogólnorozwojowe

Są to potrzeby związane przede wszystkim z umiejętnościami interpersonalnymi, „miękkimi”. Nie są one ograniczone do konkretnego zawodu, lecz bardzo często są przydatne dla wielu różnych grup pracowników. Tak jak w poprzednim przypadku związane są z chęcią uzyskiwania lepszych rezultatów biznesowych, jednak nie dzięki postępującej specjalizacji kompetencji zawodowych, lecz głównie dzięki położeniu nacisku na rozwój specyficznych umiejętności oraz formowanie pożądanych postaw.

Przykładem mogą być:

– potrzeby związane z koniecznością radzenia sobie ze stresem wśród pracowników obsługi klienta;

– potrzeby wynikające z konieczności częstego rozwiązywania konfliktów i mediacji;

– potrzeby związane z lepszą organizacją własnego czasu pracy.

Potrzeby te mogą dotyczyć różnych pracowników na różnych stanowiskach, wykonujących całkowicie odmienne zadania. Nie mają natury zerojedynkowej.

Występują we wszystkich organizacjach, a częstość ich pojawiania się jest tym większa, im bardziej procesy biznesowe organizacji uzależnione są od budowania relacji międzyludzkich zarówno wewnątrz organizacji, jak i w jej otoczeniu.

5. Potrzeby integracyjne

Kontrowersyjna kategoria potrzeb szkoleniowych, jednakże bardzo często występująca. Z doświadczeń autora wynika, że działania realizowane w zakresie „szkoleń” integracyjnych nie mają najczęściej nic wspólnego z Polityką Szkoleń i Rozwoju. Zazwyczaj są przykrywką do projektów stricte motywacyjnych, a niejednokrotnie nie mają zupełnie nic wspólnego nawet z biznesem danej organizacji.

Wydzielanie takiej kategorii szkoleń autor stanowczo odradza, chyba, że jest to polecenie odgórne (co niestety się zdarza), a osoby odpowiedzialne za tworzenie systemu IPS nie mają innego wyjścia, niż je zamieścić.

Powyższa klasyfikacja jest jedynie przykładem - każda organizacja powinna samodzielnie opracować własną typologię potrzeb szkoleniowych w taki sposób, aby jak najskuteczniej pomagała ona w realizacji biznesu danej organizacji. Dlatego też Klasyfikacja Potrzeb Szkoleniowych organizacji powinna uwzględniać ustalenia poczynione we wszystkich wcześniejszych krokach niniejszej procedury.

Należy przy tym bezwzględnie pamiętać, iż każdy typ potrzeb szkoleniowych powinien mieć jednoznacznie określone wyróżniki kwalifikujące tak, aby każda z potrzeb szkoleniowych pojawiająca się w organizacji mogła być bez wątpliwości zakwalifikowana do odpowiedniej kategorii Podstawowych Typów Potrzeb Szkoleniowych. Jeżeli jest konieczność utworzenie UTPS również w tym wypadku należy jednoznacznie określić powody tworzenia takich podkategorii oraz opisać wyróżniki kwalifikujące.

Efektem tego kroku procedury powinna być uzgodniona Klasyfikacja Potrzeb Szkoleniowych (PTPS i UTPS) organizacji wraz z wyszczególnieniem wyróżników kwalifikujących.

Określenie struktury przepływu danych w procesie IPS:

Struktura przepływu danych określana jest osobno dla każdego z PTPS. Tworzenie struktury przepływu danych w ramach procesu IPS wymaga ustalenia następujących kwestii:

1. Ustalenie osób (stanowisk) odpowiedzialnych za IPS danego typu (z ewentualnym wyszczególnieniem podkategorii)

Dokonuje się tego w zależności od kultury organizacji oraz od typu potrzeby. Ogólna zasada mówi, że im większa samodzielność i samoświadomość zawodowa pracowników na danych stanowiskach, tym bardziej są oni odpowiedzialni za identyfikację własnych potrzeb szkoleniowych. Ich przełożeni pełnią wówczas funkcję akceptująco-weryfikująco-opiniującą. Przykładem pracowników samodzielnie identyfikujących własne potrzeby szkoleniowe mogą być różnego rodzaju specjaliści - informatycy, księgowi, audytorzy itp. Taka samodzielna identyfikacja potrzeb szkoleniowych dotyczy głównie zawodowych potrzeb szkoleniowych.

2. Określenie źródeł potrzeb szkoleniowych, na podstawie których osoba odpowiedzialna ma te potrzeby identyfikować

Każda osoba obarczona odpowiedzialnością identyfikowania potrzeb szkoleniowych powinna mieć wskazówki co do tego skąd ma czerpać tego typu dane. Niektóre z systemów mogą być wskazane jako pomocnicze przy identyfikowaniu tych potrzeb (np. opisy stanowisk pracy czy zakresy obowiązków), inne natomiast wskazywane są jako obowiązkowe przy identyfikacji potrzeb szkoleniowych (np. system kompetencyjny).

3. Określenie osób odpowiedzialnych za akceptację/weryfikację/opiniowanie zidentyfikowanych potrzeb szkoleniowych - wyznaczenie ścieżki IPS dla danego typu potrzeb szkoleniowych

Niejednokrotnie ustala się, że przesłanie informacji o zidentyfikowanej potrzebie szkoleniowej do Działu Szkoleń jest możliwe dopiero po uzyskaniu akceptacji przez odpowiednie osoby. Mogą to być zwierzchnicy osoby identyfikującej potrzebę, a także odpowiedni specjaliści. Liczba wymaganych akceptacji, opinii, weryfikacji uzależniona jest od specyfiki danej organizacji oraz od typu potrzeby szkoleniowej.

Ścieżka ta powinna być na tyle krótka, na ile jest to tylko możliwe i uwzględniać zapewnienie odpowiedniej jakości zidentyfikowanej potrzeby szkoleniowej. Niestety, niejednokrotnie pojawiają się dodatkowe czynniki pozabiznesowe zmuszające do wydłużenia tej ścieżki. Jeżeli nie da się tego uniknąć, należy w takiej sytuacji postarać się o jak najbardziej pragmatyczne rozwiązanie - opracować ścieżkę akceptacji w możliwie najkrótszy i najmniej inwazyjny dla procesu sposób, przy jednoczesnym zadbaniu o zaspokojenie owych pozabiznesowych czynników (niekiedy wystarcza umożliwienie dodania komentarza „eksperckiego”).

Zidentyfikowane w ten sposób osoby/stanowiska, biorące udział w IPS danego typu, wyznaczają punkty tworzące w sumie ścieżkę przesyłania danych. Ostatecznie wszystkie dane powinny trafić do Działu Szkoleń.

4. Określenie formy/form, w jakich dane te będą przesyłane

W punkcie tym należy również ustalić czy forma ta będzie się zmieniać, np. z papierowej na elektroniczną.

Forma, w jakiej przesyłane są dane o potrzebach szkoleniowych może być papierowa lub elektroniczna. Często zdarza się również, że forma ta zmienia się z jednej na drugą przy przechodzeniu przez ścieżkę IPS. Jeżeli tak się dzieje należy dokładnie określić, w których momentach realizacji procesu IPS to się odbywa oraz wskazać nazwy źródłowych i wynikowych dokumentów/formularzy oraz kto jest odpowiedzialny za dokonanie takiej konwersji.

Jeżeli organizacja, w celu przeprowadzania IPS, może korzystać z dobrodziejstw intranetu to należy go bezwzględnie zastosować - znakomicie upraszcza to cały proces.

Jeżeli nie jest to możliwe pozostaje korzystanie z formy papierowej i/lub elektronicznej w postaci formularzy tworzonych w aplikacjach biurowych (arkusze danych, pliki tekstowe).

W przypadku niektórych organizacji istnienie dokumentacji papierowej może być wręcz obowiązkowe. Należy wziąć to pod uwagę przy opracowywaniu rozwiązań.

5. Określenie harmonogramu przeprowadzenia IPS danego typu

Ostatnim elementem tworzenia struktury przepływu danych w procesie IPS jest określenie harmonogramu realizacji dla całego procesu IPS oraz dla każdego z jego elementów składowych. Należy ustalić moment rozpoczęcia oraz zakończenia procesu IPS dla poszczególnych typów potrzeb szkoleniowych. W przypadku rozbudowanych ścieżek IPS istotnym również może okazać się określenie czasu realizacji poszczególnych elementów danej ścieżki.

Stworzoną w ten sposób strukturę przepływu danych w procesie IPS warto opracować w przejrzystej, graficznej formie i wydrukować w formie plakatu i/lub grafów do procedur IPS. Będzie to istotne ułatwienie dla osób uczestniczących w procesie IPS.

Forma plakatowa może dodatkowo pełnić istotną rolę w kształtowaniu pożądanego, biznesowego wizerunku Działu HR, a w szczególności Działu Szkoleń.

Efektem tego kroku procedury są dokumenty zawierające dokładny opis ścieżek IPS dla poszczególnych typów PTPS i UTPS.

Krok: Stworzenie narzędzi do systemu IPS

W tym kroku procedury tworzone są narzędzia wykorzystywane następnie w procesie IPS. Dwoma podstawowymi narzędziami w tym procesie są Plan Potrzeb Szkoleniowych (oraz wynikający z niego Roczny Plan i Budżet Szkoleń) oraz formularz Zgłoszenia Potrzeby Szkoleniowej.

Tworzenie struktury Planu Potrzeb Szkoleniowych:

Plan Potrzeb Szkoleniowych (PPS) tworzony jest osobno dla każdego ze zidentyfikowanych Podstawowych Typów Potrzeb Szkoleniowych (PTPS). Struktura tak stworzonych PPS prawie zawsze różni się od siebie rodzajem danych, które zawiera.

Zadaniem tego kroku procedury jest ustalenie, jakie dane pozyskiwane są dla każdego z PPS. Odbywa się to zazwyczaj w oparciu o tabelę podstawową, zawierającą wszystkie możliwe kategorie danych. Z tabeli tej wybiera się te kategorie danych, które uznane zostaną za istotne dla poszczególnych typów potrzeb szkoleniowych.

Struktura PPS składa się zazwyczaj z Głównych Kategorii Danych oraz z podkategorii Danych dla każdej kategorii głównej. Najczęściej spotykane kategorie danych w PPS to:

1. Priorytet potrzeby szkoleniowej

Kategoria ta często nie jest dzielona na podkategorie. Zawiera dane mówiące o tym jak pilna jest dana potrzeba szkoleniowa. Pilność określana jest tak w ramach ustalonej skali, a w przypadku niektórych potrzeb podawane są konkretne terminy, do których dana potrzeba musi zostać zaspokojona (np. potrzeby obligatoryjne).

Niekiedy wyróżnia jednak się 2 podkategorie: Pilność i Ważność. W takiej sytuacji kategoria Ważność również posiada własną skalę. Odnosi się ona zwykle do istotności realizacji danej potrzeby szkoleniowej ze względu na proces/zadania, których dotyczy.

2. Cechy biznesowe potrzeby szkoleniowej

Dane te mają za zadanie jak najdokładniej opisać zidentyfikowaną potrzebę szkoleniową oraz umożliwić jej biznesową weryfikacją. W ich skład wchodzą:

– nazwa procesu docelowego/zadania,

– opis przyczyny powstania potrzeby szkoleniowej,

– źródło danych, które posłużyło do zidentyfikowania danej potrzeby,

– cel do osiągnięcia (opis sytuacji pożądanej).

W biznesowym systemie IPS punkty te są obligatoryjne.

3. Dane merytoryczne działania szkoleniowego

Poniższe rodzaje danych odnoszą się wprawdzie do wynikowego działania szkoleniowego, które ma zaspokoić zidentyfikowaną potrzebę, jednakże może być zasadne uzyskiwanie tych danych od osób identyfikujących potrzeby szkoleniowe już w trakcie ich identyfikacji. Odnosi się to głównie do obligatoryjnych i zawodowych typów potrzeb szkoleniowych.

Bardzo często zdarza się, że osoby identyfikujące te potrzeby mają lepsze rozeznanie w kwestii samych szkoleń niż Dział Szkoleń. Może to wynikać z dużej specyfiki tego typu szkoleń (np. specjalistyczne szkolenia księgowe, finansowe, audytorskie itp.) Niejednokrotnie jest całkowicie uzasadnione, aby osoby te miały dużą autonomię w kwestii określania sposobu zaspokojenia zidentyfikowanych przez siebie potrzeb. Dział Szkoleń pełni wówczas głównie rolę kontrolną (weryfikującą) i ewentualnie organizacyjną. Dzięki temu może skoncentrować się na obsłudze innych typów potrzeb szkoleniowych. W zakresie weryfikacji Dział Szkoleń powinien zwrócić szczególną uwagę na punkty dwa ostatnie punkty:

– nazwa szkolenia,

– wymagany poziom zaawansowania szkolenia,

– kluczowe zagadnienia,

– preferowana forma dydaktyczna szkolenia (zamknięte, otwarte, konferencja, studia itd.),

– sposób pomiaru efektywności.

W przypadku innych typów potrzeb szkoleniowych, gdzie taka autonomia nie występuje powyższe dane wprowadzane są przez Dział Szkoleń dopiero na etapie przygotowywania wstępnej propozycji Rocznego Planu Szkoleń (RPS).

4. Opiniowanie

Jeżeli opracowana ścieżka IPS dla danego typu potrzeby szkoleniowej zakłada konieczność dodatkowego opiniowania/weryfikowania/akceptacji, wówczas należy uwzględnić w PPS miejsce na dane tego rodzaju. W ramach opiniowania w strukturze PPS umieszcza się następujące rodzaje danych dla każdego opiniującego:

– nazwa podmiotu opiniującego,

– opinia,

– uzasadnienie,

– priorytet (patrz: Priorytet potrzeby szkoleniowej).

5. Dane uczestników

Są to dane organizacyjne niezbędne do wyboru i zaplanowania działań szkoleniowych. Najczęstsze rodzaje tych danych to:

– nazwa jednostki organizacyjnej (departamentu, działu itd.),

– nazwa stanowiska,

– łączna liczba osób.

6. Dane realizacyjne

Są to dane umożliwiające wstępne zaplanowanie harmonogramu realizacji działań szkoleniowych. Dane te wprowadzane są dopiero na etapie przygotowywania Rocznego Planu Szkoleń. Są to m.in.:

– liczba dni szkoleniowych,

– terminy,

– logistyka (lokalizacja, dojazd, wyżywienie itp.),

– preferowany realizator (wewnętrzne, zewnętrzne - nazwa firmy).

7. Dane budżetowe

Mają za zadanie umożliwić obliczenie całkowitych kosztów związanych z realizacją działań szkoleniowych w odniesieniu do poszczególnych potrzeb szkoleniowych, a w konsekwencji zaplanowanie Rocznego Budżetu Szkoleń.

Dane umieszczane w tej kategorii są ściśle związane ze strukturą księgowo-rozliczeniową danej organizacji, w związku z czym podawanie przykładów byłoby niezasadne.

Tak przygotowana struktura Planu Potrzeb Szkoleniowych, dla każdego z typów potrzeb, staje się bazą do stworzenia struktury Rocznego Planu Szkoleń.

Efektem tego kroku procedury powinny być dokumenty zawierające struktury danych Planów Potrzeb Szkoleniowych opracowane dla każdego Podstawowego Typu Potrzeby Szkoleniowej i, o ile to konieczne, również dla wybranych UTPS.

Tworzenie formularza Zgłoszenia Potrzeby Szkoleniowej:

Tworząc formularz Zgłoszenia Potrzeby Szkoleniowej należy ustalić następujące kwestie:

1. Nośnik

W pierwszej kolejności należy ustalić, z jakiego nośnika będzie korzystał formularz. Najbardziej elastyczną i łatwą do przetwarzania danych formą są odpowiednio zaprojektowane szablony dostępne poprzez intranet. Mniej wygodne są formularze elektroniczne wykonane przy pomocy zwykłych aplikacji biurowych (Excel, Word), a najbardziej uciążliwą formą są oczywiście formularze papierowe.

2. Zawartość merytoryczna

Po wybraniu nośnika formularza należy określić wszystkie dane, jakie w danym formularzu powinny się znaleźć. W dużej mierze zależy to od wybranego wcześniej nośnika, o ile bowiem w intranecie można stworzyć tyle formularzy ile jest typów potrzeb szkoleniowych, o tyle konieczność użycia formy papierowej zmusza zazwyczaj do kompromisów w tym zakresie. Istnienie wielu rodzajów formularzy papierowych wzbudza zazwyczaj szczerą niechęć osób mających je wypełniać. Z tego względu nawet wtedy, gdy istnieje kilka (lub nawet kilkanaście) rodzajów potrzeb szkoleniowych obsługiwane są one w oparciu o 2, maksimum 3, formularze. Chcąc zatem zgromadzić przy ich pomocy wszystkie dane zgodnie z ustaleniami poczynionymi w poprzednim podkroku (Tworzenie struktury Planu Potrzeb Szkoleniowych) konieczne jest umieszczenie na jednym formularzu dodatkowych sekcji wypełnianych tylko w przypadku określonych rodzajów potrzeb szkoleniowych. To z kolei powoduje, że formularze powiększają się, co również budzi niechęć wypełniających. Z reguły warto dążyć do tego, aby formularz papierowy ograniczał się do jednej strony. Ostateczna liczba formularzy papierowych oraz ich objętość powinna być wynikiem pragmatycznego kompromisu pomiędzy zapewnieniem wszystkich niezbędnych danych a ilością czasu poświęconego na wypełnianie tych formularzy (ich liczba, czytelność).

Oprócz danych merytorycznych każdy formularz powinien mieć miejsce na wpisanie danych osoby zgłaszającej potrzebę szkoleniową.

Efektem tego kroku procedury powinny być:

1. Dokument opisujący, jakie formularze będą wykorzystywane do przeprowadzania IPS ze wskazaniem typów potrzeb szkoleniowych, których będą dotyczyły (określenie ich miejsca w strukturze przepływu danych - momentu pojawienia się).

2. Wzory każdego z formularzy Zgłoszenia Potrzeby Szkoleniowej.

Tworzenie struktury Rocznego Planu i Budżetu Szkoleń:

Struktura Rocznego Planu i Budżetu Szkoleń (RPBS) jest w dużej mierze tożsama z Planem Potrzeb Szkoleniowych (PPS). Najważniejszą różnicą jest to, że nadrzędnym wyróżnikiem każdej pozycji w planie jest nazwa szkolenia/projektu szkoleniowego, a źródłowe potrzeby szkoleniowe występują jedynie w formie odnośników.

W odróżnieniu od PPS struktura RPBS jest taka sama dla wszystkich szkoleń. Wyszczególnienie (o ile jest robione) polega na określeniu sekcji o nazwach takich samych jak nazwy Podstawowych Typów Potrzeb Szkoleniowych.

Roczny Plan i Budżet Szkoleń

Struktura RPBS może być bardzo zróżnicowana - może być ekstremalnie lapidarna i zawierać tylko te informacje, które są niezbędne do podjęcia decyzji o realizacji poszczególnych szkoleń i projektów szkoleniowych oraz dane pozwalające na identyfikację źródłowych potrzeb szkoleniowych. Może też być bardzo rozbudowana i zawierać zarówno elementy realizacyjne, jak i wszystkie dane źródłowe. Ostateczny wygląd tej struktury powinien być dobrany zgodnie z pragmatycznymi potrzebami.

W RPBS powinna być pozycja weryfikująca konieczność pogłębionej analizy realizacyjno-wdrożeniowej. Zaznaczenie tego pola będzie oznaczać, że w przypadku realizacji danego szkolenia, konieczne będzie przeprowadzenie dodatkowych analiz w celu dokładnego zaplanowania wszystkich etapów realizacji projektu szkoleniowego, ze szczególnym uwzględnieniem etapu wdrożenia.

RPBS najwygodniej jest tworzyć w Excelu, dzięki czemu łatwo można ukryć te rodzaje danych, które w danym momencie nie są potrzebne, a utrudniają analizę planu z wybranej perspektywy.

Efektem tego kroku procedury powinien być utworzony szablon dokumentu Roczny Plan i Budżet Szkoleń.

Krok: Określenie zakresu fazy Testowania Rozwiązań

Zadaniem tego kroku jest ustalenie dla każdego z rozwiązań opracowanych w kroku 2 (Realizacja fazy Opracowania Rozwiązań), czy będzie on testowany, a jeżeli odpowiedź będzie twierdząca to ustalenie, kto będzie brał udział w testowaniu poszczególnych rozwiązań, w jaki sposób testy będą się odbywały i co jest do nich potrzebne.

Testowaniu powinny podlegać co najmniej wszystkie rozwiązania niezbędne dla realizacji procesu IPS.

Wynikiem tego kroku procedury powinien być szczegółowy harmonogram testowania rozwiązań.

Krok: Weryfikacja prac wykonanych w fazie 02 Realizacja fazy Opracowania Rozwiązań

Zakres prac wykonany w kroku 2 (Realizacja fazy Opracowania Rozwiązań) powinien zostać zweryfikowany przez wyznaczoną osobę celem podjęcia decyzji o przejściu do kolejnego etapu realizacji projektu. W przypadku stwierdzenia konieczności przeprowadzenia dodatkowych analiz realizacja kolejnego etapu projektu powinna zostać wstrzymana aż do ich zakończenia.

Decyzje o przejściu projektu do kolejnej fazy są podejmowane zgodnie z ustaleniami poczynionymi w podkroku Określenie struktury organizacyjno-decyzyjnej projektu IPS (zazwyczaj taką decyzję podejmuje Zarząd po konsultacji z Menedżerem HR).

Krok: Realizacja fazy Testowania Rozwiązań

Wszystkie przeprowadzone testy powinny zostać opatrzone odpowiednim komentarzem, pozwalającym na podjęcie decyzji o ostatecznym zaakceptowaniu danego rozwiązania lub o konieczności cofnięcia go do poprzedniej fazy w celu dokonania poprawek.

Zbierania danych o wynikach testów poszczególnych rozwiązań warto dokonywać przy wykorzystaniu formularza oceny. Jest to szczególnie przydatne w przypadku dużej liczby testowanych rozwiązań, pozwala bowiem na ułatwienie analizy otrzymanych informacji zwrotnych.

Należy pamiętać o zapewnieniu należytego przygotowania osobom testujących rozwiązania.

Efektem tego kroku procedury powinna być lista testowanych rozwiązań z wynikami testów i wnioskami co do zaakceptowania danego rozwiązania lub cofnięcia go do poprawek.

Krok: Realizacja fazy Wdrożenia Rozwiązań

Jeżeli mamy opracowany w szczegółach system IPS to przeprowadzenie identyfikacji potrzeb szkoleniowych jest po prostu pracą na stworzonych procedurach i narzędziach w oparciu o harmonogram prac. Jedynie takie właśnie, systemowe podejście do procesu IPS pozwoli na zrealizowanie go w sposób kompletny, spójny i pragmatycznie korzystny dla organizacji.

Krok: Zebranie danych o potrzebach szkoleniowych

Zbieranie danych o potrzebach szkoleniowych odbywa się zazwyczaj dwutorowo - w formie corocznego, jednorazowego działania związanego przede wszystkim z realizacją długofalowej strategii organizacji, oraz w formie ciągłego monitorowania związanego z koniecznością elastycznego reagowania na pojawiające się szanse i zagrożenia.

Błędy i złe praktyki w ramach IPS

1. „Koncert życzeń” - patologiczna sytuacja, w której zamiast IPS dokonuje się zbierania zamówień na szkolenia. Nie następuje biznesowa weryfikacja tak zebranych zamówień, a rola Działu Szkoleń sprowadza się do organizacyjno-administracyjnych działań związanych z obsługą szkoleń. W dłuższej perspektywie takie działanie prowadzi do całkowitej degeneracji pojęcia „Rozwój i Szkolenia”, skutkującej brakiem powiązania pomiędzy tzw. szkoleniami a biznesem organizacji. Dodatkowym efektem jest lekceważenie działań HR (a w szczególności Działu Szkoleń) przez Zarząd i resztę organizacji, czego konsekwencją jest traktowanie budżetu szkoleniowego jako pierwszego miejsca do szukania oszczędności.

2. Wyjazdy szkoleniowe typu incentive - czyli nagrodowe; nie mają zazwyczaj nic wspólnego z Polityką Szkoleń i Rozwoju chociaż najczęściej są finansowane z jej budżetu. Sytuacja podobna jak w punkcie poprzednim.

3. Szkolenia motywujące - działania bardzo podobne do wyjazdów incentive, jednak wynikające dość często z faktycznie istniejącej biznesowej potrzeby organizacji. Problemem jest jednak to, że powinny być one działaniem w ramach Systemów Motywacyjnych, a nie Polityki Szkoleń i Rozwoju. Kanibalizują one budżet Polityki Szkoleń i Rozwoju i bardzo często budują wśród pracowników organizacji mylne przeświadczenie o tym, że szkolenia są jednym z elementów systemu motywacyjnego, a ich głównym zadaniem jest funkcja motywująca.

Motywacyjna funkcja szkoleń jest niezaprzeczalna. Niemal każde (sensowne) szkolenie może mieć silny efekt motywujący, jednak nie to jest podstawową funkcją szkoleń. Element motywacji powinien być ZAWSZE brany pod uwagę przy okazji szkolenia, ponieważ marnotrawstwem byłoby go nie wykorzystać. Wspólne projekty szkoleniowo-motywujące mogą być jak najbardziej uzasadnione. Jeżeli jednak mówimy o szkoleniu to motywacja nie może być jego głównym elementem.

Szkolenia integracyjne - słowo-klucz „integracyjne” może być bardzo groźne dla właściwej realizacji szkoleń ze względu na to, iż pod tym pojęciem może się kryć wszystko i nic. Samo szkolenie może tak się nazywać, ale zgłoszona potrzeba musi bardzo dokładnie określać, dlaczego ta „integracja” organizacji jest potrzebna oraz co ma oznaczać. Bardzo często zdarza się, że szkolenia integracyjne mają bardzo mało wspólnego z biznesem organizacji, a postawione przed takim szkoleniem cele mgliście odnoszą się do potrzeby lepszej pracy zespołowej, lepszego „dotarcia się” ludzi. Taka potrzeba może faktycznie istnieć, jednak powinna być ona dokładnie zweryfikowana, a sam projekt powinien mieć zazwyczaj wymiar HR-owy, a nie tylko szkoleniowy.

Szkolenia typu team building i team working - szkolenia tego typu są często bardzo potrzebne biznesowo w organizacjach, w których praca zespołowa jest standardem kultury organizacyjnej lub istotnym elementem procesów organizacji. Niezwykle często zdarza się jednak, że szkolenia te wcale nie są odpowiedzią na konkretną potrzebę biznesową, lecz tylko pretekstem do spotkania integracyjnego lub motywacyjnego.

Powyższe przykłady wskazują jak ważne jest zbieranie informacji o potrzebach szkoleniowych, a nie zamówień na szkolenia.

Efektem tego kroku procesu IPS powinny być wypełnione formularze zawierające Plan Potrzeb Szkoleniowych dla każdego z wyszczególnionych typów potrzeb szkoleniowych.

Krok: Biznesowa i szkoleniowa weryfikacja zgłoszonych potrzeb szkoleniowych

Krok ten bywa bardzo często pomijany, co niejednokrotnie prowadzi do realizowania działań szkoleniowych stojących w sprzeczności z interesem organizacji. Aby tego uniknąć niezbędne jest rzetelne przeprowadzenie weryfikacji zgłoszonych potrzeb. Pozwala to na jednoznaczne stwierdzenie, które z nich mogą być faktycznie zaspokojone przez działania szkoleniowe.

Dobrze opracowany system zbierania danych o potrzebach szkoleniowych już na samym wstępnie pomaga w ich weryfikacji. Jeżeli w formularzu Zgłoszenia Potrzeby Szkoleniowej istnieją sekcje:

– cechy biznesowe potrzeby szkoleniowej (nazwa procesu docelowego/zadania, opis przyczyny powstania potrzeby szkoleniowej, źródło danych, które posłużyło do zidentyfikowania danej potrzeby, cel do osiągnięcia/opis sytuacji pożądanej)

oraz, ewentualnie

– opiniowanie (nazwa podmiotu opiniującego, opinia, uzasadnienie, priorytet).

Wówczas, jak pokazuje doświadczenie, wiele z tzw. pseudopotrzeb szkoleniowych w ogóle się nie pojawi, ponieważ nie będzie można wskazać ich bezpośredniego związku z konkretnymi procesami/zadaniami realizowanymi przez pracownika.

Dział Szkoleń powinien bardzo dokładnie weryfikować zgłaszane potrzeby szkoleniowe, zwłaszcza z kategorii Ogólnorozwojowe - bardzo często tam właśnie pojawiają się pseudopotrzeby, niemające tak naprawdę nic (lub niewiele) wspólnego z biznesem organizacji i obowiązkami/zadaniami pracowników. Jednak nie jest to jedyna kategoria potrzeb szkoleniowych, w której mogą pojawiać się takie oczekiwania. Niejednokrotnie zdarza się, że w wyniku „liberalnej polityki szkoleniowej” organizacja funduje swoim pracownikom kompetencje pozwalające im na znalezienie lepszej pracy. Przykładem mogą być takie działania, jak: finansowanie studiów, finansowanie kursów certyfikujących i uprawnieniowych, zapewnienie szkoleń językowych itd. W tych właśnie potrzebach dość często „przemycane” są indywidualne potrzeby pracowników niemające nic wspólnego z potrzebami organizacji. Spełnianie takich oczekiwań jest nie tylko stratą pieniędzy, ale również, niejednokrotnie, szkoleniem pracowników dla konkurencji. W Stanach Zjednoczonych istnieją firmy, które w ogóle nie szkolą swoich pracowników, a niezbędne kompetencje uzyskują poprzez „agresywną” politykę rekrutacyjną, czyli - podkupywanie pracowników konkurencji.

Negatywna weryfikacja powiązania zgłoszonej potrzeby szkoleniowej z biznesem organizacji (procesami/zadaniami, za które odpowiedzialny jest pracownik) powinna skutkować odrzuceniem zgłoszenia.

Po weryfikacji biznesowej zasadności zgłoszonej potrzeby pozostaje stwierdzenie czy zgłoszona potrzeba może być zaspokojona działaniem szkoleniowym.

Przykładowo - szkoleniowa weryfikacja każdej z potrzeb kończy się wybraniem jednej z 3 poniższych opinii.

Ocena wpływu działania szkoleniowego na zgłoszoną potrzebę:

A - zgłoszona potrzeba szkoleniowa może być w całości zaspokojona poprzez działania szkoleniowe;

B - zgłoszona potrzeba szkoleniowa może być w dużym stopniu zaspokojona poprzez działania szkoleniowe;

C - zgłoszona potrzeba szkoleniowa może być częściowo zaspokojona poprzez działania szkoleniowe.

Jeżeli zgłoszona potrzeba szkoleniowa nie może być zaspokojona przez działania szkoleniowe powinna zostać odrzucona z odpowiednim wyjaśnieniem.

Powyższe oceny weryfikujące mogą być przydatne przy ustalaniu priorytetu dla działania szkoleniowego.

Efektem tego kroku procesu IPS jest otrzymanie zweryfikowanych Planów Potrzeb Szkoleniowych:

– odrzucenie niepowiązanych z biznesem potrzeb szkoleniowych,

– odrzucenie potrzeb niemających związku z działaniami szkoleniowymi,

– przyznanie odpowiedniej kategorii (Ocena wpływu działania szkoleniowego na zgłoszoną potrzebę) zakwalifikowanym potrzebom.

Dodatkowo mogą pojawić się dokumenty zawierające odrzucone potrzeby szkoleniowe wraz z uzasadnieniami.

Krok: Przygotowanie Rocznego Planu i Budżetu Szkoleń

Wynikiem tego kroku procedury jest powstanie Rocznego Planu i Budżetu Szkoleń zawierającego wszystkie informacje niezbędne do stworzenia szczegółowego harmonogramu realizacji poszczególnych działań szkoleniowych - szkoleń i projektów szkoleniowych.

Przygotowanie wstępnej propozycji RPBS:

Pierwszym działaniem w tym kroku jest analiza zebranych danych o potrzebach szkoleniowych pod kątem możliwości ich skonsolidowania. Konsolidacja daje wymierne korzyści w postaci zmniejszenia liczby szkoleń i projektów szkoleniowych, a tym samym ograniczenia ilości czasu i pracy poświęconej na ich obsługę. Ponadto obniża koszty realizacji Polityki Szkoleń i Rozwoju.

Konsolidacja przeprowadzana jest przez Dział Szkoleń w konsultacji z osobami zgłaszającymi potrzeby szkoleniowe. Polega ona na ustaleniu, które ze zgłoszonych potrzeb są na tyle do siebie podobne, że mogą zostać zaspokojone wspólnym działaniem szkoleniowym. Konsolidacja potrzeb szkoleniowych odbywa się wyłącznie w obrębie poszczególnych Podstawowych Typów Potrzeb Szkoleniowych (PTPS) lub Uzupełniających Typów Potrzeb Szkoleniowych (UTPS). Zdarza się jednak, że nawet potrzeby zgłoszone w ramach jednego UTPS nie mogą zostać skonsolidowane - zbyt się różnią, aby mogły być realizowane wspólnie. Nie należy ulegać pokusie konsolidowania „na siłę” - projekty realizowane w ten sposób mogą zakończyć się całkowitym fiaskiem. Konsolidacji dokonuje się głównie w odniesieniu do szkoleń zamkniętych, gdy grupy docelowe, których potrzeby są podobne są nieliczne. Jeżeli poszczególne grupy docelowe liczą powyżej 10 uczestników, wówczas zasadność konsolidacji powinna być dokładnie rozważona - może bowiem przynieść więcej szkody niż pożytku.

Konsolidacja zawsze jest kompromisem między jakością szkolenia a jego kosztami. Chęć obniżenia kosztów nie powinna jednak zagrażać właściwemu zaspokojeniu potrzeby szkoleniowej.

Priorytetyzacja potrzeb szkoleniowych

Priorytetyzacja szkoleń i projektów szkoleniowych dokonywana jest (zazwyczaj przez Dział Szkoleń) we wstępnej propozycji RPBS. Ma ona na celu ułatwienie Zarządowi jego analizę oraz podjęcie decyzji odnośnie realizacji poszczególnych działań szkoleniowych. Poniższa propozycja priorytetyzacji jest zgodna z perspektywą pragmatyki kontroli biznesowej:

Pilność

- określony termin,

- w pierwszej kolejności (im szybciej, tym większa korzyść zostanie osiągnięta),

- w drugiej kolejności (działanie wyprzedzające - możliwość odniesienia korzyści dopiero się pojawi lub korzyść nie jest uzależniona od momentu realizacji).

Ważność

Określenie ważności projektu szkoleniowego dla organizacji często nie jest sprawą trywialną. W przypadku niektórych projektów ich zasadniczy wpływ na biznes organizacji jest oczywisty - od razu wiadomo, że powinny mieć wysoki priorytet realizacji. Niestety, w większych organizacjach zgłaszanych jest często wiele różnego typu potrzeb szkoleniowych - obiektywna ocena tego, która z nich jest ważniejsza staje się prawdziwym wyzwaniem.

Z tego względu każda organizacja powinna opracować własny system oceny ważności danej potrzeby dla organizacji. System taki odwołuje się zazwyczaj do subiektywnej oceny kilku elementów, pozwalając dzięki temu na uzyskanie bardziej obiektywnej oceny.

W poniższej propozycji ważność potrzeby oceniana jest poprzez określenie 3 elementów:

A. Ocena wpływu działania szkoleniowego na zgłoszoną potrzebę (zgodnie z ustaleniami w podkroku Biznesowa weryfikacja zgłoszonych potrzeb szkoleniowych).

B. Ocena skali oddziaływania działania szkoleniowego w organizacji (strategicznie kontra operacyjnie, gdzie strategicznie oznacza oddziaływanie na obszar lub kilka obszarów działalności podstawowej, a operacyjnie odnosi się do oddziaływania na obszary działalności wspierającej).

C. Ocena istotności odnoszonych korzyści (bardzo duże, znaczące, niewielkie).

Potencjalna korzyść szkolenia dla organizacji (połączenie punktów B i C):

1 - bardzo duże korzyści strategiczne,

2 - znaczące korzyści strategiczne,

3 - niewielkie korzyści strategiczne,

4 - bardzo duże korzyści operacyjne,

5 - znaczące korzyści operacyjne,

6 - niewielkie korzyści operacyjne.

Zgodnie z powyższymi założeniami priorytet posiadający kod 1A5 oznaczać będzie:

1 - potrzebę, która winna być zrealizowana w określonym terminie i

A - może być w całości zaspokojona szkoleniem oraz

5 - może przynieść znaczące korzyści operacyjne dla organizacji.

Powyższa priorytetyzacja jest oczywiście jedynie przykładem, każda organizacja powinna opracować odpowiadający jej potrzebom system priorytetyzowania potrzeb szkoleniowych.

Szkolenia powstałe w wyniku konsolidacji powinny posiadać najwyższy z priorytetów przydzielonych potrzebom wchodzącym w ich skład.

Forma wstępnej propozycji RPBS

Powinna być tak dobrana, aby zapewnić jak najbardziej przejrzystą prezentację niezbędnych danych. Zazwyczaj ma formę raportu, w którym początkowe sekcje zawierają zbiorcze informacje, takie jak: priorytet, typ szkolenia (PTPS) i jego nazwa, całkowity koszt inwestycji. Kolejne sekcje zawierają załączniki z danymi pozwalającymi na szczegółowe zapoznanie się ze wszystkimi elementami poszczególnych projektów.

Efektem tego kroku procedury powinna być przygotowana do przedstawienia Zarządowi wstępna propozycja RPBS w ustalonej formie.

Weryfikacja wstępnej propozycji RPBS przez Zarząd:

Dział Szkoleń powinien otrzymać informację zwrotną od Zarządu odnośnie przedstawionej wstępnej propozycji RPBS. Wszystkie zmiany i poprawki powinny być jednoznacznie zaznaczone.

Weryfikacja powinna odbyć się w dwóch krokach: przesłania raportu Zarządowi do zapoznania się, a następnie spotkania roboczego, w trakcie którego Zarząd będzie mógł zadać dodatkowe pytania przedstawicielowi Działu Szkoleń.

Efektem tego kroku procedury powinna być wstępna propozycja RPBS, zawierająca wszystkie decyzje niezbędne do stworzenia ostatecznej wersji RPBS.

Wszystkie osoby zgłaszające potrzeby szkoleniowe powinny otrzymać informację odnośnie tego, czy będą one realizowane.

Przygotowanie ostatecznej wersji RPBS:

Ostateczna wersja RPBS jest spisem wszystkich szkoleń i projektów szkoleniowych w podziale na PTPS, a w obrębie danego typu uporządkowana zgodnie ze zweryfikowanymi/zaakceptowanymi przez Zarząd priorytetami. Może być też listą zbiorczą wszystkich szkoleń uporządkowaną względem przyznanych priorytetów.

Krok: Opracowanie harmonogramu realizacji RPBS

Tworząc harmonogram szkoleń należy pamiętać, że samo szkolenie jest tylko jednym z elementów projektu szkoleniowego. Planując je w osi czasu należy uwzględnić również działania przeszkoleniowe oraz fazę wdrożenia. Szczególnie istotne jest właściwe zaplanowanie momentu rozpoczęcia prac przy realizacji poszczególnych projektów szkoleniowych ze względu na to, iż przed samym szkoleniem konieczne jest wykonanie kilku, zazwyczaj dość rozciągniętych w czasie działań, takich jak wyłonienie realizatora czy pogłębiona analiza potrzeb projektowych. Niedoszacowanie czasu potrzebnego na te działania skutkuje zazwyczaj opóźnieniami w realizacji projektu albo obniżeniem jego jakości.

W harmonogramie powinny być ujęte wszystkie działania angażujące Dział Szkoleń w trakcie trwania całości projektu. Dzięki temu możliwe stanie się sprawne zaplanowanie pracy osób odpowiedzialnych za poszczególne szkolenia i projekty szkoleniowe. Ponadto umożliwi wcześniejsze wychwycenie „wąskich gardeł” w harmonogramie.

Krok: Realizacja fazy Weryfikacji i Zamknięcia

Działanie systemu IPS powinno być weryfikowane zgodnie z ustalonym schematem działania. Jest to niezbędne przynajmniej powodu konieczności wychwytywania pojawiających się nieprawidłowości i wprowadzenia poprawek. W wielu organizacjach równie istotnym powodem może być chęć zapewnienia systemowi IPS cech ciągłego doskonalenia. Z perspektywy biznesowej efektywności jest to bardzo istotny argument.

Ocena skuteczności działania systemu IPS powinna być przeprowadzana w sposób sformalizowany, pozwalający na zebranie wszystkich istotnych opinii, przeanalizowanie ich oraz sformułowanie odpowiednich wniosków. Ocena taka dokonywana jest zwykle w oparciu o przygotowany przez Dział Szkoleń formularz, który wypełniany jest przez wybranych interesariuszy systemu IPS. Istotne jest, aby formularz wypełniony został przez reprezentantów każdego z typów interesariuszy.