Padzik Kinga, Selekcja kandydatów oparta na modelu kompetencji, metodzie incydentów krytycznych oraz wywiadach sytuacyjnych

Selekcja kandydatów oparta na modelu kompetencji, metodzie incydentów krytycznych oraz wywiadach sytuacyjnych

Celem niniejszej procedury jest przygotowanie wystandaryzowanej, niescentralizowanej i dopasowanej do wymagań konkretnej firmy procedury selekcyjnej na potrzeby często przeprowadzanego naboru pracowników, realizowanego przez osoby spoza działu/pionu ZZL.

W procedurze opisano, jak przygotować wystandaryzowany, niescentralizowany i dopasowany do wymagań konkretnej firmy system selekcji na potrzeby często przeprowadzanego naboru pracowników, realizowanego przez osoby spoza działu/pionu ZZL. Całość podzielono na 8 głównych kroków, których zakres określa jednocześnie kolejne tematy opisane w procedurze, są to: Ustalenie wykonawcy procedury selekcyjnej; Wykonanie kompetencyjnego opisu stanowiska/grupy stanowisk; Analiza incydentów krytycznych opisujących wysoki i niski poziom kompetencji; Opracowanie na podstawie incydentów krytycznych sytuacji modelowych; Opracowanie schematu wywiadów selekcyjnych, analizy ich wyników oraz wnioskowania; Przygotowanie dokumentacji dla pełnej procedury; Opracowanie programu i materiałów szkoleniowych dla użytkowników procedury; Wdrożenie procedury. W procedurze dołączonych jest 8 przykładów praktycznych obrazujących rozwiązania opisywane w danych częściach procedury.

Odpowiedzialni:

Szef/właściwy specjalista działu personalnego

Współpracujący:

Przyszli użytkownicy procedury selekcyjnej

Wybrani pracownicy działu personalnego

Zewnętrzni konsultanci

Opisana tu procedura selekcyjna nie dotyczy klasycznego, ogólnego procesu selekcji, lecz ma cechy modelu ścisłego postępowania opisanego kolejnymi krokami i niepodlegającego zmianom bez względu na otoczenie i miejsce, w którym jest stosowany, oraz osobę, która go stosuje. Podstawowymi cechami tej procedury jest więc jej sztywny schemat, bardzo wysoki poziom standaryzacji, mała swoboda w zakresie indywidualnej interpretacji wyników, a więc i ograniczony subiektywizm samej oceny, i mała dowolność postępowania podczas oceny kandydata. Taka charakterystyka procedury selekcyjnej ma gwarantować jeden standard postępowania wykorzystywany w zdecentralizowanej organizacji o szerokim zasięgu działania, w której procedura naboru jest stosowana dość często i w której za przyjęcia ludzi do pracy na poszczególne stanowiska odpowiadają menedżerowie operacyjni będący w strukturze bezpośrednio najbliżej obsadzanych stanowisk. Dzięki takiej procedurze selekcyjnej łatwiej jest zatrudniać na poszczególne stanowiska ludzi odpowiadających ścisłym, raz ustalonym i szczegółowo opisanym wymaganiom bez względu na to, kto i w jakiej części organizacji ich selekcjonuje. Taka sytuacja, po pierwsze, jest korzystna dla korporacji, gdyż zapewnia jej to w miarę ujednolicony i wymagany profil pracowników, a, po drugie, niesie także dużą korzyść menedżerom odpowiadającym za selekcję, gdyż zdejmuje z nich obowiązek samodzielnego, indywidualnego i wielokrotnego planowania procesu selekcji, na co często nie mają czasu i w konsekwencji procesy selekcyjne są nieskuteczne w kategoriach wyboru niedopasowanych do firmy ludzi. Ponadto raz stworzona procedura selekcyjna może być z łatwością stosowana przez nowo zatrudnionych menedżerów, co pozwala uniknąć wprowadzenia do firmy modelu i wymagań selekcyjnych pochodzących z poprzedniego miejsca pracy danego menedżera i niekoniecznie odpowiadających kulturze i sposobowi zarządzania w nowej organizacji.

Model ściśle wystandaryzowanej procedury selekcyjnej jest z sukcesem stosowany m.in. przez międzynarodowe korporacje o profilu handlowym oraz sieciowe firmy konsultingowe. Brak tego modelu w większości dużych korporacji funkcjonujących w Polsce w konsekwencji doprowadza do sytuacji, w których osoby odpowiedzialne za selekcję na stanowiska im podwładne stosują indywidualne metody oceny kandydatów, przez co do ostatecznej decyzji włączają się takie czynniki, jak subiektywizm, pośpiech, nepotyzm czy koncentracja jedynie na kwalifikacjach zawodowych, a także wszystkie po trosze razem wzięte. W efekcie selekcjonujący menedżerowie ulegają złudzeniu, że kandydat jest optymalnie dopasowany dzięki doświadczeniu zawodowemu, osiągnięciom i rekomendacjom, zapominając lub pomijając fakt, że ta sama osoba w środowisku A może być wysoce efektywna, a w środowisku B znacznie mniej efektywna. Na to bowiem, czy kandydat odpowiada wymogom danego stanowiska w danej organizacji, mają wpływ bardzo zróżnicowane elementy (patrz Schemat graficzny: 76997). Dopasowanie w każdym lub w większości zakresów daje dopiero gwarancję, że taka osoba szybko się do firmy zaadaptuje i będzie się w niej rozwijała z korzyścią i dla niej, i dla siebie. Do tego jednak, by w procesie selekcji oceniać kandydata tak wieloaspektowo, potrzebna jest wystandaryzowana, rozbudowana procedura, której został poświęcony niniejszy materiał.

Omawiana procedura selekcyjna oprócz podstawowej cechy, jaką jest ścisła standaryzacja, ma jeszcze jeden aspekt odróżniający ją od standardowej procedury selekcyjnej i gwarantującej bardzo wysoki poziom dopasowania standardów oceny do korporacji, w której jest ona stosowana. Omawiana procedura selekcyjna jest mianowicie oparta na incydentach krytycznych, czyli autentycznych wydarzeniach pochodzących z praktyki danej firmy i ukazujących efekty wysokiego i niskiego poziomu poszczególnych kompetencji u poszczególnych pracowników. Dzięki temu standardem, do którego porównuje się działania i sposoby reagowania kandydatów w opisywanych przez prowadzącego wywiad sytuacjach, stają się prawdziwe rozwiązania, które w danej rzeczywistości firmowej dały wyjątkowo pozytywny lub wyjątkowo negatywny efekt. Utworzenie standardu oceny opartego na autentycznych wydarzeniach podnosi znacznie możliwość przewidywania sposobów działania kandydata i zwiększa możliwość ich oceny pod kątem przydatności dla konkretnej firmy.

Przygotowanie procedury selekcyjnej opartej na modelu kompetencji, metodzie incydentów krytycznych oraz wywiadach sytuacyjnych wymaga wiedzy i umiejętności z zakresu stosowania rozwiązań zawartych w tych trzech dziedzinach. Wiedza ta i praktyka jej stosowania powinna być na tyle dobra, by efektywnie połączyć wybrane rozwiązania i stworzyć z nich jedno pełne i funkcjonalne narzędzie. Jest to więc działanie wieloaspektowe i niełatwe, dlatego decyzja o przygotowaniu tej procedury jedynie przez osoby z wewnętrznego działu ZZL wymaga upewnienia się, czy rzeczywiście osoby zaangażowane do tego zadania mają odpowiednie kwalifikacje.

Jak zwykle optymalnym rozwiązaniem jest zorganizowanie zespołu składającego się zarówno z osób z wewnętrznego działu ZZL, jak i konsultantów zewnętrznych, którzy nie tylko współpracowaliby przy tworzeniu procedury z sobą, ale także wspólnie prowadziliby warsztaty/konsultacje z osobami wspomagającymi proces, czyli menedżerami operacyjnymi, którzy ostatecznie byliby użytkownikami powstającej procedury. Ich udział w jej tworzeniu jest nieoceniony co najmniej z 3 powodów. Po pierwsze, dlatego że poznają to narzędzie od początku i od kulis, co zdecydowanie ułatwia późniejsze jego stosowanie, dodatkowo wcześniej wsparte szkoleniem. Po drugie, mają poczucie, że to, co ma im w przyszłości ułatwić pracę - ich pracę, z ich podwładnymi - powstaje przy ich współudziale i że nie jest w związku z tym rozwiązaniem obcym i narzuconym przez osoby niezaangażowane bezpośrednio w ich klimat i charakter pracy i - co z tego wynika - nie do końca znające ich wymagania i potrzeby. Po trzecie, dane potrzebne do stworzenia omawianej procedury selekcyjnej, szczególnie w odniesieniu do incydentów krytycznych, muszą pochodzić bezpośrednio z doświadczeń pracowników zatrudnionych w firmie na stanowiskach, w stosunku do których będzie prowadzona selekcja z wykorzystaniem powstającej procedury. Jak zostanie to omówione w dalszym kroku procedury, szczegóły opisu incydentów krytycznych i analiza kluczowych czynników odpowiadających za to, że dane wydarzenie jest pozytywnym lub negatywnym incydentem krytycznym, wymaga znajomości charakteru i treści wykonywanych zadań w takim stopniu, jaki posiadają jedynie pracownicy na co dzień bezpośrednio i stale w nie zaangażowani.