Padzik Kinga, Przygotowanie systemu oceny okresowej pracowników

Przygotowania systemu oceny okresowej pracowników

W procedurze opisano proces przygotowania i przeprowadzenia oceny kompetencji pracowników. Całość podzielono na 8 głównych kroków, których zakres określa jednocześnie kolejne tematy opisane w procedurze, są to: Ustalenie wykonawcy systemu oceny okresowej (wewnętrzny/zewnętrzny); Wykonanie matrycy kompetencji ocenianych przez system ocen okresowych; Przygotowanie systemu wag dla kompetencji i/lub elementów kompetencji; Przygotowanie kwestionariusza oceny; Przygotowanie dokumentów wspomagających system ocen; Przygotowanie programu komunikacji/informowania pracowników o systemie ocen; Przeprowadzenie szkolenia osób odpowiedzialnych za wykonywanie ocen; Przeprowadzenie oceny narzędzia - kwestionariusza ocen ważonych. W procedurze dołączonych jest 8 przykładów praktycznych obrazujących rozwiązania opisywane w danych częściach procedury.

Odpowiedzialni:

Szef/właściwy specjalista działu personalnego

Bezpośredni zwierzchnicy ocenianych pracowników

Współpracujący:

Właściwy specjalista działu personalnego

Ocena okresowa pracowników może być wykonywana za pomocą różnych narzędzi stosowanych zarówno pojedynczo, jak i zestawianych w złożone i zintegrowane formy oceny. To, na jakie narzędzie zdecyduje się firma, uzależnione jest od bardzo wielu czynników; jednak bez względu na ostateczny wybór w tym zakresie, ocena okresowa wymaga od osoby oceniającej ciągłego zaangażowania w proces obserwacji i oceny pracownika, a nie jedynie mobilizacji w okresie prowadzenia rozmów oceniających. Niestety element ZZL, którym jest ocena okresowa, często zostaje ograniczony do przygotowania samego systemu oceny i wyszkolenia w zakresie jego stosowania osób odpowiedzialnych za ocenę - a więc do tej części, której dotyczy niniejsza procedura - oraz do przeprowadzenia tej oceny raz na pewien ustalony czas. Powstaje jednak pytanie, co się dzieje w okresach pomiędzy czasem wyznaczonym na przeprowadzanie właściwej oceny pracowników. W większości firm dzieje się wówczas niewiele, gdyż w powszechnych podejściach do systemu ocen brakuje świadomości, że w celu rzetelnego wykonania ostatecznej oceny po upływie pewnego czasu, należy dokładnie wiedzieć, co w ocenianym okresie się wydarzyło w ramach pracy i funkcjonowania ocenianego pracownika. Z reguły systemy ocen nie zawierają ani wymaganych procedur ciągłego zbierania informacji o działaniach ocenianych, ani dokumentów wspomagających taki proces. W sytuacji braku formalnych wymogów dyscyplinujących do sukcesywnego zbierania materiału stanowiącego podstawę do oceny, duża część menedżerów oceniających nie czyni takich obserwacji. Konsekwencją zaniechania ciągłego zaangażowania się w proces obserwacji i oceny jest tworzenie fragmentarycznego wizerunku pracownika. Wizerunek ten powstaje z ocen i spostrzeżeń pojawiających się podczas wybiórczych wydarzeń i okoliczności, najczęściej tych, które są wyraziste i zapadają w pamięć. Niedługo przed nadejściem terminu ocen okresowych osoby odpowiedzialne za ocenę zaczynają próby przywoływania z pamięci okoliczności wskazujących na pewne reakcje, postawy, decyzje, zachowania i inne wymiary podlegające ocenie w systemach opierających się na modelu kompetencji.

Takie postępowanie uruchamia podstawowe błędy oceny, np. należące do grupy heurystyk wydawania sądów. Heurystyki są to uproszczone metody wnioskowania pomagające ludziom wydawać sądy (w tym również społeczne) w sposób szybki i efektywny. Wśród takich zniekształceń spostrzegania i oceniania wyróżnia się m.in. heurystykę dostępności, która jest nieformalną regułą umysłową, na mocy której ludzie wydają sąd, kierując się tym, jak łatwo mogą coś przywołać do świadomości czy pamięci. Każdy więc, kto stoi przed zadaniem wykonania oceny konkretnej osoby podczas oceny okresowej, a nie wykonywał sukcesywnej obserwacji i jakichkolwiek notatek podczas okresu poprzedzającego ocenę, mimowolnie ulega wygodnemu mechanizmowi ww. heurystyki i nieświadomie poważnie zniekształca ostateczną ocenę. Podobnymi w skutkach mechanizmami zniekształceń ocen są efekt pierwszeństwa i efekt świeżości, z których pierwszy dotyczy sytuacji, gdy ocenę/sąd wydaje się na podstawie danych pochodzących z początku procesu czy wydarzenia, a drugi dotyczy sytuacji, gdy ocenę/sąd wydaje się na podstawie danych pochodzących z samego końca procesu czy wydarzenia. W tym wypadku owym wydarzeniem będzie okres pomiędzy dwoma ocenami okresowymi.

Zdarzają się jednak sytuacje, gdy osoby odpowiedzialne za ocenę zdają sobie sprawę z brakujących danych do rzetelnej oceny i tym samym chronią się przed uruchomieniem heurystyki dostępności. Nie jest to jednak jednoznaczne z podwyższeniem rzetelności wykonywanej przez nich oceny, gdyż automatycznie ulegają innemu mechanizmowi zniekształceń ocen i popełniają błąd łagodności lub błąd tendencji centralnej. Pierwszy z nich polega na przyznawaniu przede wszystkim ocen pozytywnych i minimalizowanie liczby cech negatywnych. Konsekwencją tego błędu jest sytuacja, w której ponadprzeciętność staje się normą. Błąd ten jest często popełniany pod wpływem świadomości, że nie znamy ocenianego dostatecznie dobrze, aby dokonać oceny negatywnej. Drugi z wymienionych błędów polega natomiast na ignorowaniu zróżnicowania ocenianych i ocenianie wszystkich jako dobrych, zadowalających lub przeciętnych.

Na proces ciągłej oceny zwraca się głównie uwagę w kontekście oceny 360°, gdyż pojęciu tej oceny towarzyszy pojęcie sprzężenia zwrotnego 360°, które oznacza procedurę systematycznego gromadzenia danych dotyczących efektów osiąganych przez grupę lub jednostkę na podstawie informacji udzielanych przez określone grupy zainteresowanych; do tych grup zalicza się: przełożonego (przełożonych), podwładnych, współpracowników, klientów wewnętrznych i zewnętrznych oraz wszystkie zewnętrzne osoby mające regularny kontakt zawodowy z daną jednostką lub zespołem. Na podstawie regularnych obserwacji pochodzących z bardzo różnych perspektyw ukazujących jednostkę w zróżnicowanych sytuacjach łatwo jest wypracować ocenę, która będzie najwierniej oddawała ogólny poziom jej funkcjonowania. Warto by było podkreślić potrzebę takiego samego procesu w każdej innej metodzie oceny poza oceną 360°, gdyż bez niego żaden system ocen nie może być w pełni efektywny i rzetelny.

W przypadku przygotowywania się do opracowania systemu ocen okresowych (podobnie jak w przypadku opracowywania Assessment Center) zagadnienie, komu powierzyć tę pracę, należy bardzo szczegółowo rozpatrzyć, dlatego że w każdym z ww. przypadków trzeba się liczyć z koniecznością poświęcenia pewnego czasu pracowników danej firmy. Nawet w przypadku zlecenia przygotowania systemu ocen zewnętrznej firmie doradczej jej konsultanci będą mogli przygotować właściwe narzędzie tylko wtedy, gdy będą mieli dane i informacje na temat wymagań ze strony firmy, a przede wszystkim na temat ocenianych kompetencji. Im obraz i opis kompetencji będzie bardziej precyzyjny, tym efektywniejszy będzie system ocen. Z tego powodu kompetencje definiuje się i operacjonalizuje z reguły podczas wspólnej pracy (zewnętrzni konsultanci - osoby odpowiedzialne w firmie za ZZL) zorganizowanej w formie warsztatu.

Podobnie jest przy wykonaniu systemu wag. Podczas tego etapu większość pracy przypada na osoby reprezentujące firmę wprowadzającą u siebie system ocen i wymaga zaangażowania się właściwie wszystkich, którzy odpowiadają za ocenianie.

Podsumowując, bez względu, jak wiele pracy zdecydujemy się oddać zewnętrznym doradcom, przy tworzeniu systemu ocen należy się liczyć z bardzo dużym zaangażowaniem w tworzenie tego narzędzia pracowników firmy wdrażającej ten system.

Faza wykonania oceny z wykorzystaniem nowo stworzonego systemu, przeprowadzenie rozmów oceniających i interpretacja wyników oceny należy już wyłącznie do firmy wdrażającej system. Na tym etapie konsultanci zewnętrzni mogą już tylko wspierać lub doradzać, jak optymalnie wykorzystać nowe narzędzie.