Padzik Kinga, Przygotowanie planu ścieżek karier

Przygotowanie planu ścieżek karier

Niniejsza procedura jest tzw. procedurą zintegrowaną. Oznacza to, że jest ona bezpośrednio połączona z innymi procedurami Serwisu lub z ich częściami, dzięki czemu czynności wykonywane podczas innych procesów HRM opisane w procedurach wcześniej opracowanych nie są powtarzane, lecz stanowią uzupełnienia procedury zintegrowanej. Procedura zintegrowana to rozwiązanie podkreślające ścisłe zależności pomiędzy różnymi czynnościami w ramach HRM i ukazujące wielofunkcyjność pewnych działań, czyli fakt, że ta sama czynność może być częścią różnych procesów HRM. W procedurze opisano, jak przygotować plan ścieżek karier. Całość podzielono na 9 głównych kroków, których zakres określa jednocześnie kolejne tematy opisane w procedurze, są to: Ustalenie celu całego procesu; Zakomunikowanie wszystkim pracownikom celu i zasad planowania ścieżek karier; Analiza struktury organizacyjnej i struktury zatrudnienia (ten krok zawiera jeden podkrok stanowiący inną procedurę lub/i część innej procedury); Wieloaspektowa ocena kompetencji i potencjału pracowników (ten krok zawiera jeden podkrok stanowiący dwie inne pełne procedury); Identyfikacja dotychczasowych działań związanych z rozwojem pracowników i analiza ich wyników; Spotkania indywidualne z pracownikami i rozmowa na temat ich indywidualnych planów rozwoju zawodowego; Opracowanie dla każdego pracownika planu indywidualnego doskonalenia zawodowego (ten krok zawiera jeden podkrok stanowiący inną pełną procedurę); Przygotowanie dokumentacji wspomagającej realizację planowania ścieżek karier; Szkolenie kadry kierowniczej z zakresu stosowania i rozwoju planu ścieżek karier. Procedury, które w całości lub w części stanowią integralną część procedury Przygotowanie planu ścieżek karier to:

1) procedura przygotowania ocen pracowniczych,

2) procedura przygotowania systemu oceny okresowej pracowników opartej na modelu kompetencji i wykorzystującej metodę kwestionariusza ocen ważonych połączonego z rozmową oceniającą,

3) procedura przygotowania system indywidualnego doskonalenia pracowników (system ID) - coaching, mentoring.

Do procedury jest dołączony obszerny i szczegółowy schemat pokazujący proces zarządzania karierą, w tym także zależności procesów składowych w tym: planów ścieżek karier, planów karier i planów sukcesji.

Odpowiedzialni:

Szef/specjaliści działu personalnego

Kadra kierownicza

Współpracujący:

Dział Szkoleń (ewentualnie)

Planowanie ścieżek karier to część nadrzędnego procesu, jakim jest planowanie sukcesji oraz jeszcze bardziej nadrzędnego, czyli procesu zarządzania karierami pracowników. Planowanie ścieżek karier nie istnieje zatem w kontekście ZZL jako proces oddzielny, czy dający się wpisać w zarządzanie zasobami ludzkimi bez powiązań z innymi systemami i procesami. Jego połączenie z innymi działami/obszarami ZZL jest dwukierunkowe. Z jednej strony plany ścieżek karier dostarczają informacji potrzebnej innymi systemom ZZL, a z drugiej strony czerpią informację z innych systemów ZZL. Rola planów ścieżek karier raz bywa wspomagająca i wtórna, a raz pierwotna. Konsekwencją tak silnego wkomponowania tego procesu w całe strategiczne ZZL jest to, że planów ścieżek karier nie można zaprojektować w organizacji, w której nie istnieją inne konieczne rozwiązania ZZL przynajmniej takie jak:

– okresowe oceny pracownicze, najlepiej oparte na systemie zarządzania przez wyniki oraz formalnych i kompetencyjnych opisach stanowisk,

– polityka szkoleniowa/plany indywidualnego doskonalenia zawodowego.

Bez istnienia przynajmniej dwóch ww. systemów ZZL nie można rozważać stworzenia takiego rozwiązania, jakim są ścieżki karier. Jeśli jednak podejmie się decyzję o ich tworzeniu, to będzie konieczne zaprojektowanie również tych systemów, które są ściśle związane z planami ścieżek karier oraz tworzenie ich w formie większego, wieloaspektowego rozwiązania. Nadal nie będzie to jednak rozwiązanie optymalne, gdyż w toku prac okaże się oczywiste, że jako źródło danych będą potrzebne kolejne systemy ZZL, co wyraźnie podkreśla fakt, że zarządzanie zasobami ludzkimi to zintegrowany system bardzo wielu procesów, których efektywność zależy od kompletności tego systemu i stopnia jego integralności.

Schemat 1 obrazowo ukazuje stopień zależności, wpływów i powiązań systemu planów ścieżek karier z innymi elementami strategicznego ZZL. Schemat 2 ukazuje natomiast relację planu sukcesji do planowania ścieżek karier. Blok I, czyli na schemacie blok zielony to te działania, które w niniejszej procedurze szczegółowo będą omówione na przykładzie firmy Resch. Etap zielony obejmujący trzy pierwsze główne kroki tej procedury wystarcza bowiem do naszkicowania map ścieżek kariery zgodnych z budową i funkcjonowaniem organizacji. Potem dopiero następuje blok wieloetapowej oceny pracowników, czego efektem jest rozpisanie indywidualnych ścieżek karier uwzględniających z jednej strony możliwości i ofertę firmy, a z drugiej plany i możliwości pracowników. Na tym kończy się etap planowania ścieżek karier. Jeśli organizacja widzi potrzebę i ma możliwości na kolejny etap zarządzania karierami, czyli zaplanowanie następstw na kluczowe stanowiska i przygotowywanie kadry na realizację określonych planów strategicznych firmy, musi wdrożyć kolejne rozwiązanie, jakim są plany sukcesji. Planowanie sukcesji jest opisane w Serwisie jako odrębna procedura. Jednak w celu ukazania, że jest to działanie stanowiące kontynuację ścieżek karier jest ono wpisane w kontekst tego samego studium przypadku. Stanowi go firma Resch, której sytuacja i potrzeby dobrze obrazują kompleksowość dwóch omawianych systemów i ich wzajemne uzupełnianie się. W firmie tej chęć przygotowania się do realizacji konkretnych planów strategicznych skłoniła zarząd do decyzji o przygotowaniu planów sukcesji. W chwili podejmowania tej decyzji firma Resch nie miała planów ścieżek karier ani żadnego innego kompleksowego rozwiązania służącego zarządzaniu rozwojem pracowników na przestrzeni całej organizacji. Przed przystąpieniem do planowania sukcesji niezbędne więc okazało się gruntowne przygotowanie podstawy sukcesji, czyli indywidualnych ścieżek rozwoju dla pracowników. Przykład firmy Resch dobrze obrazuje zakres prac i wysiłków, jakie towarzyszą przygotowaniom do planowania sukcesji i dodatkowo jednoznacznie ukazuje nieuniknioność tych działań. Studium przypadku Resch ma swój początek w niniejszej procedurze, gdyż prace w tej firmie de facto zaczynają się od przygotowania ścieżek karier, a kończy się już w procedurze planowania sukcesji, która obejmuje kolejny etap działań po utworzeniu planu ścieżek karier. Jest to rozwiązanie, dzięki któremu wprost na przykładzie będzie widać z jednej strony odrębność tych dwóch działań na rzecz rozwoju pracowników i firmy, a z drugiej bezwzględną konieczność zaistnienia pierwszego dla możliwości pojawienia się drugiego. Jest to zgodne z podejściem definiującym plan sukcesji jako kolejny etap po wdrożeniu planów ścieżek karier. Procedura ścieżek karier opisana w Serwisie zawiera bowiem wszystkie czynności konieczne do przygotowania bazy dla planów sukcesji. W dalszej części procedury każdy kolejny krok w przygotowaniu planu ścieżek karier będzie opisany zarówno w odniesieniu do teorii i zasad realizacji tego zadania, jak i w odniesieniu do sytuacji w Resch. Każdemu etapowi działania, któremu towarzyszą dokumenty będą także towarzyszyły przykłady pochodzące z firmy Resch.

Jak wynika z definicji wszystkich omawianych procesów, w tym z definicji planowania ścieżek karier, planowania karier, planowania sukcesji czy pełnego zarządzani karierami oraz ze schemat 1 pewne działania są wspólne dla wszystkich tych procesów. Najprostszym działaniem jest omawiane w niniejszej procedurze planowanie ścieżek karier, które nie jest bezpośrednio zintegrowane ze strategicznymi planami firmy, a jedynie skoncentrowane na pracownikach i realizowaniu szeroko pojętej funkcji rozwojowej i motywacyjnej. W przypadku Resch już na tym etapie pojawiła się informacja o planach strategicznych, ale jest to podyktowane indywidualną sytuacją tej organizacji. W jej przypadku bowiem to konieczność przygotowania planów sukcesji stała się przyczyną konieczności zaplanowania ścieżek karier. Jednak i w tej sytuacji na etapie planowania ścieżek karier plany strategiczne nie będą jeszcze uwzględniane, pomimo że są znane. Taka sytuacja w Resch dodatkowo w formie przykładu pozwoli lepiej zrozumieć charakter ścieżek karier, które mogą być bez żadnej szkody dla swojego głównego celu rozpisane bez uwzględniania planów strategicznych, a jedynie z uwzględnieniem już istniejącej struktury i obecnego zakresu działania przedsiębiorstwa. Jednak wykonanie odpowiednich czynności pozwalających wdrożyć plany ścieżek karier jest jednocześnie fragmentem szerszych prac nad planami karier, planami sukcesji lub obydwoma tymi procesami, mającymi wspólną nazwę: zarządzanie karierami. Z tego powodu planowanie ścieżek kariery jako proces komplementarny dla pozostałych może być działaniem wykonywanym jedynie w celu realizowania swych definicyjnych zadań, ale może również być realizowany w celu przygotowania bazy do kolejnych prac nad systemami rozbudowanymi o założenia strategiczne dla organizacji. Decyzja, w jakim celu ostatecznie mają być przygotowane plany ścieżek karier jest ważna już na początku prac, przede wszystkim z uwagi na ułożenie planu koniecznych czynności i oceny stopnia zaangażowania w ten proces różnych osób, a także z uwagi na czas potrzebny do realizacji tych założeń. Dobra organizacja pozwala oszczędzić dużo czasu, co jest ważne, ponieważ całość działań w dużym stopniu angażuje pracowników oraz kadrę menedżerską. Wiedząc od początku, że działania będą miały szerszy zakres niż samo planowanie ścieżek karier, można od razu realizować pewne elementy wychodzące poza wstępny proces przygotowywania ścieżek karier, zwalniając np. osoby zaangażowane w początkową fazę z działań związanych z bardziej zaawansowanym etapem prac nad systemem ścieżek karier. W Resch ścieżki karier będą tworzone na rzecz kolejnego systemu, czyli planów sukcesji. Sytuację firmy opisujestudium przypadku Resch, cz. 1.