Padzik Kinga, Przygotowanie planów sukcesji

Przygotowanie planów sukcesji

Celem procedury jest zapewnienie organizacji stabilnego zatrudnienia na kluczowych stanowiskach gwarantującego wysoki poziom zarówno funkcjonowania bieżącego, jak i gotowość do realizacji przyszłych planów wyznaczonych przez strategię firmy.

Niniejsza procedura jest tzw. procedurą zintegrowaną. Oznacza to, że ona jest bezpośrednio połączona z innymi procedurami Serwisu lub z ich częściami, dzięki czemu czynności wykonywane podczas innych procesów HRM opisane w procedurach wcześniej opracowanych nie są powtarzane, lecz stanowią uzupełnienia procedury zintegrowanej. Procedura zintegrowana to rozwiązanie podkreślające ścisłe zależności pomiędzy różnymi czynnościami w ramach HRM i ukazujące wielofunkcyjność pewnych działań, czyli fakt, że ta sama czynność może być częścią różnych procesów HRM. W procedurze opisano, jak zapewnić organizacji optymalne długofalowe funkcjonowanie poprzez stały dostęp do kompetentnych pracowników gotowych do szybkiej zmiany stanowiska zaspakajającej potrzeby organizacji wynikające z powstałych wakatów lub nowych stanowisk. Całość podzielono na 8 głównych kroków, których zakres określa jednocześnie kolejne tematy opisane w procedurze, są to: Ustalenie celu nadrzędnego i celów cząstkowych procesu tworzenia planu sukcesji; Zakomunikowanie wszystkim pracownikom celu i zasad planu sukcesji; Analiza celów strategicznych organizacji oraz planów ich realizacji uwzględniających wszystkie potrzebne zasoby; Spotkania indywidualne z pracownikami i rozmowa na temat ich indywidualnych planów rozwoju zawodowego w kontekście przyszłych potrzeb strategicznych organizacji; Zaprojektowanie i wdrożenie do organizacji Indywidualnego Systemu Doskonalenia Pracowników opartego na działaniach coachingowych, mentorskich oraz councellingowych lub jego korekta (ten krok rozwija się w odrębną, pełną procedurę); Przygotowanie dokumentacji wspomagającej realizację planów sukcesji; Oszacowanie zakresu działań dotyczących naboru pracowników z zewnętrznego rynku pracy; Szkolenie kadry kierowniczej z zakresu stosowania i rozwoju planu sukcesji. Procedura, która w całości stanowi integralną część procedury Przygotowanie planu sukcesji to procedura pt. Przygotowanie Systemu Indywidualnego Doskonalenia Pracowników (systemu ID) - coaching, mentoring. Procedura opisująca przygotowanie planów sukcesji jest dodatkowo ściśle zintegrowana z procedurą pt. Przygotowanie planu ścieżek karier, gdyż palny sukcesji są ukazane jako kontynuacja/rozbudowa planów ścieżek karier. Procedura ścieżek karier opisana w Serwisie zawiera bowiem wszystkie czynności konieczne do przygotowania bazy dla planów sukcesji. Procedurę planowania ścieżek karier można zatem uznać za integralną część procedury planowania sukcesji.

Odpowiedzialni:

Właściwi specjaliści działu personalnego

Współpracujący:

Wszyscy menedżerowie/zwierzchnicy

Plany sukcesji to proces współtworzący nadrzędny proces, którym jest zarządzanie karierami pracowników. Nie istnieje więc w kontekście ZZL jako oddzielny, czy dający się wpisać w zarządzanie zasobami ludzkimi bez powiązań z innymi systemami i procesami. Jego połączenie z innymi elementami ZZL jest dwukierunkowe, czyli z jednej strony plany sukcesji dostarczają informacji potrzebnej innym systemom ZZL, a z drugiej strony czerpią informację z innych systemów ZZL. Rola planów sukcesji raz bywa wspomagająca i wtórna, a raz pierwotna. Konsekwencją tak silnego wkomponowania planów sukcesji w całe strategiczne ZZL jest to, że planów sukcesji nie można zaprojektować w organizacji, w której nie istnieją inne konieczne rozwiązania ZZL,

przynajmniej takie jak:

– okresowe oceny pracownicze, najlepiej oparte na systemie zarządzania przez wyniki oraz formalnych i kompetencyjnych opisach stanowisk:

– plany ścieżek karier lub inne rozwiązania mające na celu wskazanie pracownikom kolejnych faz ich rozwoju zawodowego, kolejnych miejsc/stanowisk w organizacji i koniecznych wyników stanowiących warunek objęcia tych stanowisk;

– polityka szkoleniowa;

– system indywidualnego doskonalenia zawodowego (system ID).

Bez istnienia przynajmniej 3 ww. systemów ZZL nie można rozważać stworzenia rozwiązania, jakim są plany sukcesji. Jeśli podejmie się jednak decyzję o ich tworzeniu, to konieczne będzie zaprojektowanie również i tych systemów, które są z planami sukcesji integralnie związane, i tworzenie ich w formie większego, wieloaspektowego rozwiązania. Taka sytuacja ma miejsce w firmie Resch, która stanowi przykład obrazujący wybrane działania z zakresu tej procedury

Z tak silnego zintegrowania planów sukcesji z ww. systemami ZZL wynika fakt ukazania procedury planów sukcesji jako kontynuacji czy rozbudowy procedury planów ścieżek karier. Procedura ścieżek karier opisana w Serwisie HR zawiera bowiem wszystkie czynności konieczne do przygotowania bazy dla planów sukcesji. Należy jednak pamiętać, że plan ścieżek karier można realizować, nie mając w ogóle planu sukcesji; wówczas mamy do czynienia z narzędziem dedykowanym tylko rozwojowi pracowników i ich motywowaniu. Stąd pełna procedura planowania ścieżek karier jest ukazana w bieżącym materiale z jednej strony jako kompletne, lecz węższe od planu sukcesji rozwiązanie ZZL, a z drugiej jako warunek konieczny do wykonania planu sukcesji.

Graficzny schemat 1 oraz schemat 2 obrazowo ukazują stopień zależności, wpływów i powiązań systemu planów sukcesji z innymi elementami strategicznego ZZL, w tym ze ścieżkami karier.

Ze względu na to, że plan sukcesji jest rozwiązaniem bardzo rozbudowanym, złożonym i wielofunkcyjnym, należy przy jego wprowadzaniu określić, czemu i komu ma służyć w organizacji poza swą podstawową rolą, jaką jest strategiczne planowanie zatrudnienia na podstawie analizy podaży i popytu na zasoby ludzkie. Plan sukcesji jest bowiem albo oparty na ścieżkach karier (w sytuacji gdy firma ma najpierw ścieżki karier, a potem rozszerza je o plan sukcesji), albo zawiera w sobie plany ścieżek karier (w sytuacji gdy organizacja wprowadza niejako oba systemy równocześnie, plan sukcesji nie tyle powstaje na podstawie ścieżek karier, ile łączy w sobie 2 rozwiązania). Taka sytuacja ma miejsce w firmie Resch stanowiącej przykład realizacji zarówno planów ścieżek karier, jak i planów sukcesji. Przy omawianiu firmy Resch jako obrazu prezentowanych rozwiązań, musimy przyjąć pewne założenie. Dotyczy ono niejako podwójnej perspektywy przykładu. W procedurze planowania ścieżek karier przykład firmy Resch jest ograniczony jedynie do planowana ścieżek karier i choć, w rzeczywistości potrzeby Resch idą dalej, to niektórym Czytelnikom może być potrzebny kompletny przykład wdrażania tylko ścieżek karier. Dlatego w procedurze opisującej ścieżki karier przykład firmy Resch został niejako zmodyfikowany tak, by odpowiadał potrzebom wprowadzenia tylko ścieżek karier. W obecnej procedurze poświęconej tworzeniu planów sukcesji przykład firmy Resch zostanie potraktowany jako ten, który jednocześnie obejmuje tworzenie planu ścieżek karier i dalej planu sukcesji. Inaczej mówiąc ta procedura wraz z ukazanym tu przykładem Resch jest przygotowana dla tych wszystkich, którzy są zainteresowani ostatecznie planami sukcesji, a niestety nie dysponują systemem ścieżek karier. W celu ukazania różnicy w przygotowywaniu planu ścieżek karier tylko dla ścieżek karier i tego samego rozwiązania dla potrzeb sukcesji w niniejszej procedurze wykorzystane zostaną te same przykłady, które funkcjonują w procedurze ścieżek karier z uwzględnioną różnicą poszerzającą te działania o te na rzecz planu sukcesji.

Niezależnie od tego, która opcja jest realizowana plan sukcesji zawsze pełni funkcję wspierającą realizację indywidualnych planów rozwoju pracowników. Funkcję tę należy podkreślać i ją wyraźnie artykułować szczególnie w sytuacji, gdy ścieżki karier nie funkcjonowały autonomicznie w organizacji przed wprowadzeniem planu sukcesji. Jest tak, ponieważ w sytuacji wprowadzania obu rozwiązań jednocześnie łatwo jest ograniczyć się do realizacji rozwoju poszczególnych pracowników podyktowanym jedynie rozwiązaniem nadrzędnym, czyli planami sukcesji. Natomiast należy pamiętać, że plany sukcesji nierzadko dotyczą wybranej grupy pracowników i w tej sytuacji łatwo pominąć tych, których rozwój jest kontrolowany tylko przez plany ścieżek karier.

Dodatkową funkcją planu sukcesji może być także obligatoryjny system coachingu, zobowiązujący każdego awansującego pracownika objętego planem sukcesji do kompletnego przygotowania swego następcy do pełnienia funkcji, którą mu przekazuje. Takie rozwiązanie nie zawsze istnieje w formie bezpośrednio obciążającej tym obowiązkiem osobę przesuwaną w strukturze zgodnie z planem swego rozwoju. Plany sukcesji bez tej funkcji obciążają obowiązkiem przygotowania sukcesorów specjalnie powołanych do tego zadania coachów i mentorów.

Kolejną dodatkową funkcją planu sukcesji jest wspomaganie systemu zarządzania wiedzą. System zapewniania sukcesorów sprzyja rejestracji i przekazywaniu doświadczeń osób, które przesuwają się po strukturze organizacji i są we wszechstronny sposób zawczasu przygotowywane do pełnienia planowanych funkcji. Szczególnie system obligatoryjnego coachingu zapewnia rzetelny transfer wiedzy od osoby awansującej do następcy. Sprzyja to zatem budowie procedur, które ten transfer mogłyby rejestrować, kodyfikować i tym samym budować/rozbudowywać na tej podstawie system zarządzania wiedzą korporacyjną.

W przypadku firmy Resch plan sukcesji jest wprowadzany z uwagi na przygotowywanie się firmy na zmiany w strategii funkcjonowania (studium przypadku Resch, cz. 1).