Padzik Kinga, Przygotowanie narzędzi do wywiadu behawioralnego i analizy luk kompetencyjnych w SOOP

Przygotowanie narzędzi do wywiadu behawioralnego i analizy luk kompetencyjnych w SOOP

W procedurze opisano dwa narzędzia służące do oceny kompetencji. Jednym jest wywiad behawioralny stosowany w kontekście oceny selekcyjnej, a drugim opracowanie pomagające zdefiniować przyczyny niepożądanych zachowań obserwowanych podczas SOOP oraz wskazówki, jak na nie reagować. W opisie przygotowań i sposobu prowadzenia wywiadu behawioralnego nacisk został położony na to, jak zapewnić temu narzędziu funkcję diagnostyczną, a nie zamienić go w zwykłą rozmowę. W zakresie narzędzia wspomagającego SOOP została podkreślona przede wszystkim konieczność dokładnej analizy źródła i przyczyn zachowań, które wymagają reakcji. Po pierwsze, wyjaśnienia, czy są one związane z realną luką kompetencyjną, czy z zewnętrznie warunkowaną blokadą. Po drugie, jeśli są luką kompetencyjną, to z jakiego aspektu pochodzą, czy z braku umiejętności, wiedzy, doświadczeń, czy z braku osobowościowego dopasowania do wymagań stanowiska. Poprawne i pełne określenie charakteru i przyczyn niepożądanych zachowań, wg materiału w niniejszej procedurze, jest warunkiem koniecznym do podjęcia właściwej decyzji, jak zareagować i pomóc pracownikowi w wyeliminowaniu repertuaru niepożądanych zachowań.

Całość podzielono na 4 główne kroki, których zakres określa jednocześnie kolejne tematy opisane w procedurze; są to: Przygotowanie lub weryfikacja modelu kompetencji jako przedmiotu, do którego odnoszą się oba narzędzia omawiane w procedurze; Przygotowanie / weryfikacja wskaźników kompetencji z uwzględnieniem różnych wymagań i specyfiki obydwu opisywanych narzędzi; Przygotowanie scenariuszy i zasad analizy wywiadów behawioralnych jako narzędzia oceny selekcyjnej; Przygotowanie bazy wiedzy wspomagającej analizę przyczyn i charakteru niepożądanych zachowań identyfikowanych w SOOP.

W procedurze jest wiele przykładów praktycznych oraz materiały pomocnicze rozszerzające tematykę opracowania.

W przypadku wywiadu behawioralnego chodzi o podniesienie jego skuteczności w ocenie wymaganych kompetencji i zapewnienie, że będzie rzeczywiście pełnił funkcję narzędzia diagnostycznego. W przypadku wspomagania SOOP celem jest przede wszystkim możliwość wypracowania adekwatnych sposobów reagowania na niepożądane zachowania (w przypadku braku umiejętności - ich dostarczanie np. przez szkolenie, a w przypadku braku chęci działania czy braku zaangażowania - sprecyzowanie, co jest tego przyczyną i próba reakcji wobec tak przedstawionej przyczyny).

Odpowiedzialni:

Szef / specjaliści działu personalnego

Współpracujący:

Zewnętrzni eksperci

Niniejsza procedura odnosi się do dwóch narzędzi, które pomimo nieco różnych jednostkowych celów stosowania mają wspólną podstawę i zbliżone zasady postępowania w sytuacji oceny zachowań innych ludzi. Narzędzia, o których mowa, to wywiad behawioralny (stosowany w sytuacji oceny selekcyjnej) oraz baza wiedzy będąca podstawą analizy źródeł i charakteru niepożądanych zachowań stanowiących przedmiot oceny w SOOP. To, co łączy te dwa narzędzia, to z pewnością to, że są oparte na modelu kompetencji, a co za tym idzie - oceniają różne aspekty funkcjonowania człowieka, wykorzystując do tego analizę prezentowanych przez niego zachowań. Najsilniejszą cechą podejścia kompetencyjnego w ocenie jest więc to, że integruje ono wiele aspektów funkcjonowania człowieka i prezentuje na jednym, w miarę obiektywnym i łatwo obserwowalnym poziomie - poziomie behawioralnym, czyli poziomie reakcji i postaw, zachowanie się.

Waga poziomu behawioralnego dla oceny człowieka jest ogromna z uwagi na fakt, że - po pierwsze - człowiek nie może się nie zachowywać, czyli nie ma sytuacji, w której człowiek byłby wolny od prezentowania jakichkolwiek zachowań (poza wszelkimi stanami nieświadomości), a po drugie - w zachowaniu odzwierciedla się wiele różnych obszarów sterujących tym, jacy jesteśmy. Do takich obszarów należą np.: układ cech charakterologicznych, temperament, system wartości, poglądy, motywy postępowania, sposób spostrzegania i oceny świata zewnętrznego i siebie samego, sposób myślenia i wnioskowania, zasoby wiedzy i doświadczeń oraz wiele innych aspektów, których poznanie i nazwanie umożliwia pełną i w miarę obiektywną ocenę interesującej nas osoby. Z tego jasno wynika, że obserwując, poznając i analizując czyjeś zachowania, można zdobyć cenne informacje na temat tego, kim ten ktoś jest i jak działa, a na tej podstawie dokonać ekstrapolacji, czyli przewidzieć, jak będzie się zachowywał w przyszłości. W obydwu omawianych narzędziach wykorzystuje się analizę zachowań po to, by jak najdokładniej przewidzieć sposób funkcjonowania ocenianej osoby i sprawdzić, na ile pasuje ona do naszych oczekiwań i wymagań i co ewentualnie można zrobić, by to dopasowanie zwiększyć. Tu dochodzimy już do różnic w funkcji obydwu narzędzi. W przypadku wywiadu behawioralnego wykorzystywanego jako technika oceny selekcyjnej nacisk będzie położony na aspekty dopasowania do obsadzanego stanowiska w celu podjęcia decyzji o przyjęciu lub nieprzyjęciu do pracy (ostre kryteria, dwuwartościowa, zero-jedynkowa decyzja), natomiast w przypadku analizy niepożądanych zachowań w SOOP nacisk będzie położony na analizę przyczyn tych zachowań i dobranie najefektywniejszego sposobu ich poprawy (tu kryteria są mniej ostre, a decyzja, co robić, może wskazywać na wachlarzowe, zróżnicowane oddziaływanie).

Najważniejszym aspektem niniejszej procedury jest podkreślenie i wytłumaczenie, że aby wywiad behawioralny mógł być narzędziem diagnostycznym, musi być przygotowany i przeprowadzony według ścisłych zasad i musi mieć swe ścisłe parametry, a co najważniejsze, jego scenariusz musi być wyposażony w opis diagnostycznych i niediagnostycznych odpowiedzi. Należy przygotować zatem nie tylko pytania, lecz także spodziewane odpowiedzi. Co do analizy luk kompetencyjnych jest podobnie, nie wystarczy proste ich odnotowanie i opisanie; kluczem do diagnozy luki kompetencyjnej i podjęcia właściwej decyzji o reakcji na taką sytuację jest poznanie przyczyn tych zachowań. Nie wystarczy zatem zaobserwowanie i nazwanie negatywnego zachowania. Do diagnozy i poprawy potrzeba znacznie więcej. Celem opisywanej procedury jest zatem pokazanie, jak zadbać o to, by stosowany wywiad behawioralny był w rzeczywistości techniką diagnostyczną, oraz jak poprawić efektywność wnioskowania na podstawie danych z SOOP, by rekomendowane sposoby na podniesienie poziomu kompetencji były skuteczne.

Modele kompetencji w swej strukturze, nazewnictwie poszczególnych elementów, w sposobie ich kategoryzowania są i mogą być bardzo różnorodne, tak jak różnorodne są firmy, w ramach których modele powstają. O ile różnorodność i duża specyfika poszczególnych modeli nie tworzą żadnych problemów, o tyle błędy w konstrukcji modeli owszem. O kilku zasadniczych błędach występujących w modelach kompetencji pisałam w kroku procedury Matryca Profili Rozwoju Zawodowego maproza©(115033). Poniżej wskażę kolejne trzy, które w dużej mierze utrudniają ocenę ludzi:

1. Ponad trzystopniowa skala natężeń kompetencji

Więcej niż trzy poziomy natężenia / wartości kompetencji i do tego wszystkie sztywno (standardowo) narzucone w metodologii są niekorzystne - szczególnie w rocznej ocenie pracowników. Takie rozwiązanie powoduje tylko trudność, gdyż zakładana w nim precyzja oceny i tak nie jest osiągalna, gdyż różnice pomiędzy pięcioma czy sześcioma poziomami stają się niuansami niedostrzeganymi w praktyce lub przybierają tylko różne brzmienie, niepokryte różnicami w zachowaniach. Takie skale i tak w rzeczywistości są sprowadzane do trzech wartości. Nie warto powielać tego błędu (jak zresztą każdego), mimo że to rozwiązanie jest dość często spotykane. Wyjątkiem są skale czteropoziomowe z założeniem otwartej skali, czyli trzy poziomy są ściśle zdefiniowane (najczęściej jest to poziom oczekiwany, poziom z pewnym deficytem oraz poziom zupełnego braku), a jeden pozostaje do zdefiniowania przez oceniającego i dotyczy zachowań ukazujących potencjał pracownika czy też poziom wyższy od oczekiwanego na danym stanowisku. Z uwagi na to, że tego rodzaju nadwyżki kompetencji mogą być bardzo różnie reprezentowane przez indywidualne zachowania, trudno jest je zawczasu zdefiniować, zatem warto tu zostawić pole otwarte na doprecyzowanie, jakie zachowanie(-nia) oceniający uznał za wykraczające ponad poziom oczekiwany.

Błędem często towarzyszącym ponad trzystopniowej skali natężenia kompetencji jest całkowita rezygnacja z dookreślania wskaźników odpowiadających poszczególnym poziomom. W przypadku ukazanym w załączniku 3 błąd ten jest wynikiem trudności w rozpisaniu zachowań, które byłyby jednoznacznie różnicujące pięć poziomów natężenia jednej kompetencji. Podsumowując, przy stosowaniu skali natężeń zawierającej ponad trzy poziomy mamy do czynienia z następującymi problemami:

a) wskaźniki kompetencji rozpisane na wiele poziomów przestają jednoznacznie różnicować zachowanie jednostek, przez co tracą ostrość i jednoznaczność oceny; to powoduje ocenę bez odnoszenia się do opisów wskaźników, a zatem brak standaryzacji oceny;

b) trudność rozpisania wskaźników na wielu poziomach tak, by jednoznacznie różnicowały zachowanie, powoduje całkowitą rezygnację z tego działania (wskaźniki mają tylko poziom bazowy i do nich jest dodana skala); w konsekwencji, tak jak w pkt a, brakuje standaryzacji i jednoznaczności oceny.

2. Model kompetencji zróżnicowany względem grup stanowisk poprzez ich całkowite rozdzielenie

Zbytnie różnicowanie kompetencji względem grup stanowisk poprzez ich całkowite rozdzielenie i przypisanie poszczególnym grupom stanowisk nie znajduje z reguły uzasadnienia, bo większość kompetencji, które są oceniane w selekcji i w SOOP, to obszary dotyczące każdego z pracowników (np. orientacja na wyniki, rozwiązywanie problemów, współpraca, elastyczność, adaptacja, lojalność, nastawienie na jakość, opanowanie, odporność na stres, kultura osobista i wiele innych). Przy różnicowaniu kompetencji względem grup stanowisk warto ustanowić jedną kategorię kompetencji uniwersalnych, która będzie dotyczyła wszystkich pracowników (i tu będzie ich zasadnicza większość), a wybranym grupom pracowników o specyficznych profilach po prostu dołączyć dodatkowe kompetencje.

Należy pamiętać, że stanowiska pracy można pod względem wymaganych kompetencji różnicować nie tylko poprzez całkowite rozdzielenie kompetencji pomiędzy te stanowiska, ale także poprzez wskazanie oczekiwanego ich natężenia, a to można osiągnąć dzięki systemowi wag lub za pomocą dodatkowych wskaźników w danych kompetencjach, a nie przez żonglowanie samymi kompetencjami. Zbytnie całkowite zróżnicowanie kompetencji względem grup stanowisk prowadzi z reguły do wypaczeń i braków w systemie oceny selekcyjnej oraz SOOP - m.in. do niepełnego / niekompletnego obrazu oceny pracowników. Są oczywiście kompetencje, których ocena jest przy niektórych stanowiskach zbędna i w ich przypadku zróżnicowanie jest konieczne; należą do nich m.in.: kreatywność / innowacyjność, negocjowanie, umiejętności mediacyjne, analityczne myślenie, praca z liczbami, zdolności manualne i psychoruchowe, myślenie strategiczne oraz zespół kompetencji typowych dla stanowisk z odpowiedzialnością za zarządzanie ludźmi. To samo dotyczy pracy w ramach projektu, która to forma często jest definiowana także w kategoriach specyficznych kompetencji potrzebnych do jej efektywnego praktykowania. Prawdą jest, że regularna praca w systemie projektowym wymaga od pracowników pewnych predyspozycji, głównie pewnych cech psychologicznych wpływających na profil zawodowy, jednakże są to tylko poszczególne, dodatkowe elementy współwystępujące z innymi, które mają zdecydowanie wartość uniwersalną, ważną także poza projektami. Do elementów specyficznych dla pracowników projektowych należy np. nastawienie na zmiany czy zdolności szybkiej adaptacji i z pewnością takie wymiary mogą być opisane szerzej jako kompetencje. Jednakże nie oznacza to, że te kompetencje nie są potrzebne także w innych formach organizacji pracy, poza projektami.

3. Ocena kompetencji u pracowników pracujących w warunkach uniemożliwiających częsty kontakt fizyczny z osobą oceniającą

W tej sytuacji często znajdują się pracownicy zatrudnieni w działach sprzedaży, ale niekoniecznie trzeba to ograniczać tylko do nich. Może to dotyczyć każdego stanowiska w firmie zorganizowanej choćby w częściowym rozproszeniu geograficznym albo zatrudniającej pracowników mobilnych. Z uwagi na to, że ocena kompetencji wymaga oceny zestawu zachowań, wymaga również możliwości zaobserwowania tych zachowań. Jeśli brakuje kontaktu bezpośredniego między ocenianym a oceniającym lub jest on sporadyczny, to nie można rekomendować w SOOP oceny bazującej na obserwacji zachowań.

W takich okolicznościach na pewno należy:

* wzmocnić system oceny wyników pracy - tzn. bardzo precyzyjnie wyznaczać cele zarówno w ich definicji, jak i określeniu ich wskaźników oraz wzbogacić go o wszelkie elementy, które się łączą z wynikami pracy, są jednocześnie częścią postaw (nastawień) człowieka względem pracy i dodatkowo dają się obserwować bez kontaktu bezpośredniego; mogą to być np. elementy związane z raportowaniem, np.: systematyczność, terminowość, szczegółowość, zgodność ze standardami, przestrzeganie procedur); takie aspekty z jednej strony da się odczytać, zaobserwować bez potrzeby kontaktu, a z drugiej strony można je traktować jak części profilu kompetencyjnego; to tylko przykład, ale jeżeli się zna organizację - styl pracy, kulturę, styl komunikacji - to można opracować zestaw wskaźników i sposobów pozyskiwania informacji zapewniający rzetelną ocenę kompetencji (przynajmniej wybranych) u osób pozostających poza kontaktem bezpośrednim ze zwierzchnikami;

* zorganizować ocenę kompetencji w ramach ocen sytuacyjnych przez aranżację AC lub pojedynczych, a częstszych sesji symulacyjnych, podczas których nie tylko można pracowników ocenić, ale także umożliwić im wymianę własnych doświadczeń - zarówno złych, jak i dobrych;

* wprowadzić sporadyczną kontrolę bezpośrednią, czyli wspólne wizyty menedżera wraz z ocenianym pracownikiem w wybranych miejscach, w których odbywa się zasadnicza część realizacji zadań pracownika.

Na pewno nie należy całkowicie rezygnować z oceny kompetencji u takich osób, których na co dzień nie można obserwować podczas wykonywania obowiązków zawodowych, ale także nie można obarczyć obowiązkiem oceniania ich zachowań w sposób standardowy typowy dla oceny kompetencji zwierzchnika, który nie ma z nimi kontaktu.

Zdefiniuj od nowa model kompetencji lub zweryfikuj obecnie funkcjonujący.