Padzik Kinga, Przygotowanie Matrycy Profili Rozwoju Zawodowego maproza©

Przygotowanie Matrycy Profili Rozwoju Zawodowego maproza©

W procedurze opisano jak przygotować system uzupełniający SOOP i odpowiadający wymaganiom zaawansowanego systemu zarządzania szkoleniami. Jego przewagą jest to, że uczy menedżerów odpowiedzialnych za ocenę i rozwój pracowników planowania rzeczywistych ścieżek rozwoju swych podwładnych. Dzieje się to za pomocą opracowań ukazujących możliwe źródła zauważonych w SOOP luk kompetencyjnych. System maproza© jest bowiem zawsze ściśle zintegrowany z SOOP i opisany tymi samymi kompetencjami i wskaźnikami. Reagowanie na podstawie definicji źródła luki kompetencyjnej, a nie jedynie na podstawie zaobserwowanego wskaźnika jest kluczem do efektywności doskonalenia zawodowego i eliminowania niepożądanych zachowań, których powodem nie zawsze są braki przypisane do jednostki. Całość podzielono na pięć głównych kroków, których zakres określa jednocześnie kolejne tematy opisane w procedurze:

1) Analiza obecnie funkcjonującego w firmie systemu ocen pracowniczych i towarzyszącego mu modelu kompetencji.

2) Ocena stopnia elastyczności struktury organizacyjnej lub gotowość do zmian w tym zakresie.

3) Adaptacja obecnie funkcjonującego w firmie systemu ocen, modelu kompetencji oraz stopnia elastyczności struktury organizacji do wymagań matrycy profili rozwoju zawodowego.

4) Przygotowanie całości systemu maproza©.

5) Szkolenie wewnętrzne z zakresu stosowania systemu maproza©.

W procedurze jest wiele przykładów dokumentacji i analiz wspomagających system i ułatwiających przeniesienie opisywanych rozwiązań do własnej praktyki zawodowej.

Celem procedury jest usprawnienie działania SOOP dzięki zintegrowaniu analizy wyników ocen z metodą wnioskowania na temat potrzeb rozwojowych pracowników.

Odpowiedzialni:

Szef/specjaliści działu personalnego

Kadra kierownicza

Współpracujący:

Dział szkoleń (ewentualnie)

Matryca Profili Rozwoju Zawodowego maproza© to system uzupełniający SOOP i odpowiadający wymaganiom zaawansowanego systemu zarządzania szkoleniami. Jego przewagą nad zwykłym systemem zarządzania szkoleniami jest to, że uczy menedżerów odpowiedzialnych za ocenę i rozwój pracowników planowania rzeczywistych ścieżek rozwoju swych podwładnych. Dzieje się to za pomocą opracowań ukazujących możliwe źródła zauważonych w SOOP luk kompetencyjnych. Matryca Profili Rozwoju Zawodowego maproza© jest bowiem zawsze ściśle zintegrowana z SOOP i opisana dokładnie tymi samymi kompetencjami i wskaźnikami, jakie są wykorzystane w SOOP. Wskaźniki ujęte w SOOP są w takiej sytuacji odbierane w kategoriach sygnałów świadczących o poziomie opisanych nimi kompetencji. W celu odczytania właściwego znaczenia wskaźnika, należy odpowiedzieć na pytanie, co jest jego przyczyną, co spowodowało pojawienie się danego wskaźnika (np. układu niekorzystnych zachowań). Dopiero taka identyfikacja przyczyny luki kompetencyjnej pozwala menedżerowi właściwie zareagować, czyli zaproponować pracownikowi działania mające na celu korektę stanu obecnego. Często wskaźnik odbierany na poziomie SOOP jako luka kompetencyjna nie jest de facto realnym brakiem kompetencji czy pewnego jej aspektu, lecz jedynie sygnałem konieczności skierowania pracownika na inne stanowisko i zaproponowania zadań o odmiennym charakterze. Może też być sygnałem niepokojącej atmosfery w pracy czy szczególnie negatywnych relacji interpersonalnych blokujących niektóre działania obserwowanych pracowników.

Dzięki systemowi maproza© menedżer nie działa mechanicznie, przypisując szkolenia odnoszące się do luk kompetencyjnych tylko na poziomie nazw i haseł je opisujących. Dzięki matrycy można zrozumieć źródło braków i świadomie w oparciu o SOOP i rozmowę z pracownikiem zadecydować o trafnym i indywidualnym programie reagowania.

Matryca Profili Rozwoju Zawodowego maproza© to także sposób na komponowanie programów szkoleniowych w różnych konfiguracjach, tak by w zależności od nadanych priorytetów i kolejności bardzo podobne tematy szkoleniowe wspierały nieco odmienny profil zawodowy, którym jest zainteresowana dana osoba. Podstawą doboru odpowiedniego profilu rozwojowego jest identyfikacja preferencji pracownika w zakresie zdobywania nowych kompetencji, czyli zdefiniowanie kierunku jego rozwoju zawodowego. Można to zidentyfikować poprzez obserwacje i ukierunkowane rozmowy lub uzyskać takie informacje bardziej bezpośrednio od pracownika. Najważniejsze, by dowiedzieć się, która z dostępnych w matrycy baz rozwojowych jest dla niego najatrakcyjniejsza. Warto tu powtórzyć i podkreślić, że z różnych baz mogą wynikać bardzo podobne ścieżki rozwoju wyznaczające kolejne etapy szkoleń. Jest to wynikiem bardzo dużego współistnienia elementów składających się na obszary kompetencyjne. Matryca profili rozwoju zawodowego ma za zadanie przede wszystkim różnicowanie programów rozwojowych pomiędzy pracownikami, tak by nawet niewielka liczba szkoleń dostępnych w bazie mogła służyć do wspierania indywidualnych potrzeb, zatem nie stanowiła analogicznej lub bardzo zbliżonej oferty dla każdego pracownika. Inaczej mówiąc, jest to dochodzenie do podobnego efektu innymi drogami, czyli model zakładający, że wszystkie drogi prowadzą do uzupełnienia indywidualnego zestawu kompetencji, które w gruncie rzeczy sprowadzają się do kilku kluczowych kompetencji wpisanych w SOOP. Mając kilka programów szkoleniowych dotyczących wybranej tematyki, nie ma możliwości przygotowania opcji dla kilku pracowników, tak by podkreślić ich różnice indywidualne. Natomiast dysponując kilkoma profilami, które w różny sposób komponują te tematy szkoleniowe, można je z powodzeniem zróżnicować.

Bazy profili rozwojowych porządkują, ale nie szufladkują. Kilku pracowników może mieć ten sam profil bazowy wypełniony tymi samymi szkoleniami, ale ustawionymi w innej kolejności, odpowiadającej ich indywidualnym brakom w kompetencjach lub odwrotnie - silnym stronom. Realizacja profilu zawodowego może być bowiem wytyczona zarówno przez eliminowanie luk kompetencyjnych i poprawianie obszarów, w których jednostka ma deficyty, jak i przez wspieranie najsilniejszych stron pracownika. Może być także rezultatem połączenia obu tych podejść. Należy jednak pamiętać, że realizacja profilu zawodowego przez wzmacnianie silnych stron i przez eliminacje deficytów samo w sobie różnicuje sposób oddziaływania na pracownika i tym samym wymaga doboru różnego poziomu szkoleń. Zatem może zaistnieć sytuacja, w której dwie osoby mają bardzo podobny profil rozwoju zawodowego, ale różni je poziom oddziaływania szkoleniowego. Fakt, że to jest dostrzegalne czyni z systemu maproza© także narzędzie różnicujące odbiór szkolenia jako nagrody lub jako pomocy - wsparcia na drodze do osiągnięcia poziomu oczekiwanego. W jednej i drugiej sytuacji szkolenie takie ma wartość motywatora, ale jednak motywuje na innym poziome i do czegoś innego.

W celu pełnego wykorzystania systemu ocen pracowniczych poświęconego ocenie kompetencji należy:

1) Maksymalnie obiektywnie i rzetelnie te kompetencje ocenić, stosując kryteria zawarte w narzędziach SOOP i robiąc to przez pewien ściśle określony okres (nie jednostkowo).

2) Przeprowadzić rozmowę oceniającą, podczas której zostanie przekazana pełna, otwarta i zrozumiała dla pracownika informacja zwrotna ukazująca i uzasadniająca wyniki oceny.

3) Przedstawić pracownikowi program/plan/propozycję poprawy wszystkich obszarów, które zostały ocenione poniżej poziomu dobrego czy oczekiwanego.

4) Nagrodzić pracownika za ocenę kompetencji na poziomie dobrym lub ponadprzeciętnym.

SOOP oceniający tylko aspekt kompetencji nie jest w żaden sposób zintegrowany z finansowym systemem motywacyjnym ani z wynagrodzeniami, zatem jedynym czynnikiem oddziałującym motywacyjnie na pracownika jest program jego rozwoju.

Program rozwoju realizowany po SOOP może spełniać dwie role i jednocześnie odpowiadać dwóm różnym rodzajom potrzeb pracowników:

1) Może pomagać, wspierać pracownika w uzupełnieniu pewnych braków, które zostały zauważone, ocenione i omówione w ocenie pracowniczej. Wówczas program rozwojowy ma pomóc pracownikowi osiągnąć wymagany przez organizację poziom wybranych kompetencji (najczęściej dotyczy to pozyskania pewnych umiejętności lub wiedzy i zdobycia w ich ramach doświadczeń). Takie oddziaływanie łączy w sobie obopólne korzyści, lecz punktem wyjścia są potrzeby i oczekiwania organizacji. Dla pracownika to przede wszystkim wsparcie i pomoc.

2) Może oferować pracownikowi:

a) Dalszy rozwój kompetencji, w ramach których uzyskał on dobre lub ponadprzeciętne wyniki. W tym przypadku chodzi przede wszystkim o zaawansowane programy szkoleniowe przynoszące pracownikowi realne korzyści w pozyskaniu wyższego poziomu przygotowania zawodowego (kontakt z wybitnymi fachowcami, ważne lub/i prestiżowe dyplomy, certyfikaty oraz inne dokumenty czy uprawnienia, unikalne i bardzo wymierne umiejętności).

b) Oferować wsparcie w rozwoju dziedziny, która jest interesująca dla pracownika, choć nie stanowi kluczowego obszaru na bieżącym stanowisku pracy; takie oddziaływanie łączy w sobie obopólne korzyści, lecz punktem wyjścia są potrzeby i oczekiwania pracownika. Taki program rozwoju jest dla pracownika przede wszystkim nagrodą za prezentowany poziom kompetencji oraz zachętą do jego utrzymania lub podwyższania.

Jednakże w celu zapewnienia korzyści płynących z SOOP zarówno sam system wraz z narzędziami oceny, jak i leżący u jego podstawy model kompetencji muszą być wolne od błędów. A te niestety często się zdarzają. Największym problemem jest często spotykane uśrednianie kompetencji, brak zdefiniowanych wskaźników poszczególnych kompetencji czy stosowanie wielu poziomów natężenia danej kompetencji, z których każdy jest szczegółowo opisywany na poziomie zachowań. Są to bardzo różne błędy mające równie różne konsekwencje, ale w równy sposób obciążające jakość oceny. W dalszych krokach procedury wybrane błędy będą opisane i wsparte przykładem. Błędy w modelu kompetencji wprost są przenoszone do narzędzia SOOP i tam dalej infekują proces oceny. Jednak oprócz błędów w samym modelu kompetencji, można je także wpisać bezpośrednio w narzędzie oceny. Przed rozpoczęciem projektowania systemu maproza© konieczne jest więc także przeanalizowanie narzędzi oceny w celu zidentyfikowania i usunięcia błędów zawartych w ich konstrukcji lub założeniach.