Małkowski Jacek, Przygotowanie i wdrożenie systemu Indywidualnego Doskonalenia Pracowników (system ID)

Przygotowanie i wdrożenie systemu Indywidualnego Doskonalenia Pracowników (system ID)

W procedurze opisano, w jaki sposób organizacja może czerpać korzyści wynikające z istnienia systemu wspierającego zindywidualizowany rozwój pracowników, opierającego się na technikach coachingowych, mentorskich oraz counsellingowych. Całość podzielono na 9 głównych kroków, których zakres określa jednocześnie kolejne tematy opisane w procedurze, są to: Przeprowadzenie analizy zasadności wdrożenia systemu ID; Zapoczątkowanie realizacji projektu wdrożenia systemu ID (Etap początkujący); Przeprowadzenie analiz i wniosków (analiza merytoryczna i organizacyjna - Etap analiz); Podjęcie decyzji o realizacji wdrożenia systemu ID (Etap decyzji wdrożeniowych); Zaprojektowanie systemu ID (Etap projektowania systemu); Zaprojektowanie wdrożenia systemu ID (Etap projektowania wdrożenia); Zaakceptowanie projektu systemu ID oraz planu wdrożenia (Etap akceptacji); Wdrożenie systemu ID w organizacji (Etap wdrożenia); Ewaluacja projektu i wnioski końcowe (Etap oceny).

Odpowiedzialni:

Menedżer projektu

Sponsor projektu

Współpracujący:

Pomysłodawca

Zespół wsparcia

Zespół roboczy

Zespół monitorujący

Grupy docelowe

Interesariusze strategiczni

Interesariusze operacyjni

Powody i zalety podejścia systemowego

Systemowe podejście do indywidualnego rozwoju pracowników różni się zasadniczo od doraźnego korzystania z coachingu, mentoringu czy counsellingu, które zazwyczaj spowodowane jest powstaniem konkretnej sytuacji problemowej. Podstawowym wyróżnikiem podejścia systemowego jest jego kompletność w odniesieniu do wybranego obszaru wdrożenia, spójność z innymi systemami i działaniami występującymi w obszarze wdrożenia oraz, przede wszystkim, założenie regularnego i długofalowego działania. Podejście takie zapewnia uzyskanie najwyższej efektywności poprzez:

– potwierdzenie zasadności wdrożenia systemu ID,

– skuteczne zainicjowanie projektu wdrożeniowego systemu ID,

– znalezienie takiego obszaru organizacji, w którym system przyniesie największe korzyści,

– określenie formy systemu najwłaściwszej dla organizacji,

– zaprojektowanie szczegółowych rozwiązań merytorycznych i organizacyjnych,

– zaplanowanie wdrożenia, tak aby przeprowadzana zmiana zakończyła się pełnym sukcesem,

– monitorowanie działania systemu zapewniające mu walor nieustannego doskonalenia i dopasowywania się do realiów biznesowych organizacji i otoczenia.

Aby to osiągnąć, niniejsza procedura nawiązuje do najważniejszych założeń zarządzania projektowego oraz zarządzania zmianą. Procedura spełnia również najistotniejszy warunek - kompletności podejścia. Oznacza to, że odnosi się do wszystkich potencjalnie istotnych dla systemu zagadnień, gwarantując, iż nic, co jest ważne, nie zostanie pominięte. Oznacza to również, że rozwiązania opracowane na podstawie niniejszej procedury mogą, a właściwie powinny, zaowocować powstaniem różnorodnych systemów ID, o której to różnorodności decydują czynniki odróżniające konkretną organizacje od innych, nawet bardzo jej podobnych.

Najważniejsze założenia przy definiowaniu, czym jest system ID

Zaproponowana powyżej syntetyczna definicja systemu ID rezygnuje z arbitralnego podziału na systemy wyłącznie coachingowe lub mentorskie. Zakłada, iż podstawową, praktyczną cechą wspólną takiego systemu jest ukierunkowanie go na zindywidualizowany proces rozwoju pracownika, a ostatecznie wybrane sposoby realizacji zależą od wielu czynników, właściwych danej organizacji. Koncepcja systemu ID opiera się na analizie procesów i działań organizacji przy określaniu celów i sposobów ich osiągnięcia biorąc pod uwagę pragmatyczne definicje coachingu i mentoringu tworzone dla danej organizacji i zgodne z jej doświadczeniami i kulturą.

Uzyskanie wiedzy na temat systemów ID

Jedynie dokładne zrozumienie funkcji systemu ID oraz szczera i rzetelna odpowiedź na pytanie, czy organizacja jest naprawdę gotowa na tego typu działanie, pozwoli na budowanie systemu, który będzie korzystny dla organizacji. Do tego zadania niezbędne jest zaznajomienie się z literaturą poświęconą tematowi coachingu i mentoringu - oprócz literatury na ten temat (rozległej wprawdzie, ale głównie obcojęzycznej i niestety trudno dostępnej w Polsce) warto również zapoznać się ze stronami internetowymi organizacji skupiających się wokół zagadnień coachingowych, takich jak:

– International Coach Federation (www.coachfederation.org),

– International Coaching Community (www.internationalcoachingcommunity.com),

– The Coaching & Mentoring Network (www.coachingnetwork.org.uk),

– Mentors Forum (www.mentorsforum.co.uk),

– The European Mentoring & Coaching Council (www.emccouncil.org),

– Mentoring Resources: Newsletters & Articles (basepair.library.umc.edu),

– BACP - British Association for Counselling and Psychotherapy (www.bacp.co.uk)

– lub polska strona Coaching Partners (www.CoachingPartners.pl).

Zbierając materiały poświęcone temu tematowi, szczególną uwagę należy zwrócić na studia przypadków pod kątem znalezienia odpowiedzi na następujące pytania:

– jak wyglądała kultura organizacji (zwłaszcza w kontekście szkoleń i rozwoju)?

– jak organizacje przygotowywały się do wdrożenia?

– co było niezbędne (ludzie, zasoby)?

– jakie osoby i w jakim zakresie były zaangażowane?

– na jakie procesy, działania, kompetencje oddziaływał system?

– jakie procesy, działania i kompetencje pominięto?

– jakim osobom zapewniono rozwój w systemie ID?

– jakie zagrożenia i problemy były obecne w tych rozwiązaniach?

– co było niezbędne do wdrożenia systemu i jak go przeprowadzono?

– czy i jakie wymierne efekty działania systemu zaobserwowano?

Przegląd materiałów pod tym kątem powinien dać wystarczający, wstępny pogląd na to, czy w wypadku konkretnej organizacji wdrożenie jest potencjalnie zasadne.

Określenie, czy organizacja spełnia niezbędne wymogi wdrożeniowe

Trudność tego momentu procedury polega przede wszystkim na tym, że wciąż istnieją bardzo duże rozbieżności dotyczące tego, czym ma być system ID dla organizacji. Istotnym problemem jest tutaj ogólne przekonanie o tym, że systemy ID są nowoczesnym remedium na różnego rodzaju problemy, i praktycznie każda organizacja może, a nawet powinna (jeżeli pretenduje do miana firmy nowoczesnej) z nich korzystać.

Obserwując praktykę wdrożeń systemów ID, można stwierdzić, że organizacje, w których system ID działa efektywnie, spełniają przynajmniej część z poniższych warunków - zwłaszcza w odniesieniu do zarządu:

– zarząd rozumie i docenia rolę pracowników w osiąganiu sukcesu przez organizację,

– zarząd rozumie i docenia rolę szkoleń w rozwoju organizacji,

– zarząd rozumie potrzebę nieustannego doskonalenia oraz rozumie i akceptuje swoje znaczące zaangażowanie,

– kierownicy liniowi rozumieją potrzebę rozwoju pracowników i aktywnie ich wspierają,

– istnieją systemy wspierające realizację polityki szkoleniowej (zwłaszcza w odniesieniu do dokładnej analizy merytorycznej potrzeb szkoleniowych),

– pracownicy posiadają znaczący potencjał rozwojowy.

Im większe różnice między sytuacją modelową (przedstawioną powyżej) a aktualną sytuacją w organizacji, tym można spodziewać się większych problemów - w przypadku stwierdzenia zasadniczych różnic wdrażanie systemu ID będzie prawdopodobnie nieskuteczne.

Ponadto systemy ID będą działały faktycznie i efektywnie jedynie w takich organizacjach, które dokładnie rozumieją rolę tych systemów oraz są w stanie odpowiednio:

– zaprojektować system (wymagana jest wiedza i umiejętności osób odpowiedzialnych),

– wdrożyć go (organizacja musi rozumieć funkcje systemu ID i akceptować je),

– korzystać z niego (podopieczni muszą rozumieć swoje zadania, możliwości systemu i potrafić skutecznie wykorzystywać go do doskonalenia organizacji),

– nieustannie go doskonalić (wyznaczniki systemu nie są ustalone raz na zawsze i niezbędne jest jego monitorowanie, aby system ID faktycznie realizował funkcje istotne dla organizacji).

Jak widać, systemy ID mają wysokie wymagania wdrożeniowe - jeżeli one nie są spełnione, zachodzi ryzyko stworzenia całkowicie nieefektywnego systemu, który nie tworzy wartości dodanej, lecz jedynie stanowi uciążliwość dla pracowników. Przykładem takiego zdarzenia może być system opierający się na menedżerach liniowych, którzy pełnią rolę coachów wobec swoich podwładnych. Często nie mając do tego predyspozycji (a być może nawet przygotowania), wykonują jedynie formalne zalecenia nakładane na nich przez system, czego efektem jest wyłącznie nużące wypełnianie i przesyłanie dokumentacji z nieistniejących lub nieskutecznych sesji niby coachingowych.

Identyfikowanie Interesariuszy projektu wdrożeniowego

Skuteczną pomocą w identyfikowaniu wszystkich Interesariuszy procesu tworzenia systemu ID jest model „Kwintetu szkoleniowego” według L. Rea. Podstawą tej koncepcji jest założenie, że na każdy proces szkoleniowo-rozwojowy ma wpływ 5 głównych uczestników (Interesariuszy) tego procesu: Dział HR/Szkoleń, Kierownik liniowy, Uczestnik szkolenia, Realizator szkolenia oraz Zarząd. Każdy z Interesariuszy odgrywa inną rolę w procesie szkoleniowym, jednakże do uzyskania najwyższej efektywności tego procesu każdy z nich powinien być świadomy swojej roli oraz wiedzieć, w jaki sposób powinien ją realizować (źródło). Rozszerzeniem tej koncepcji jest uwzględnienie w niej pojęcia Klienta - wewnętrznego lub zewnętrznego - jako Interesariusza mającego potencjalnie największy wpływ na sposób działania organizacji, poszczególnych Interesariuszy, co w oczywisty sposób przekłada się na konkretne procesy, zadania i kompetencje.

Uzyskanie wiedzy nt. systemów ID (coaching i mentoring) w zakresie podstawowych wyznaczników decydujących o zasadności wdrożenia takiego systemu.

Określenie, czy organizacja spełnia niezbędne wymogi wdrożeniowe.

Określenie Interesariuszy projektu z rozróżnieniem na Interesariuszy strategicznych i operacyjnych.