Padzik Kinga, Przygotowanie i przeprowadzenie procesu selekcji kandydatów

Przygotowanie i przeprowadzenie procesu selekcji kandydatów

Celem procedury jest wybranie z grupy kandydatów do pracy najpierw kilku, a następnie jednej osoby w najwyższym stopniu spełniającej wymagania stawiane na stanowisku, którego selekcja dotyczy.

Niniejsza procedura jest tzw. procedurą zintegrowaną. Oznacza to, że ona jest bezpośrednio połączona z innymi procedurami Serwisu lub z ich częściami, dzięki czemu czynności wykonywane podczas innych procesów HRM opisane w procedurach wcześniej opracowanych nie są powtarzane, lecz stanowią uzupełnienia procedury zintegrowanej. Procedura zintegrowana to rozwiązanie podkreślające ścisłe zależności pomiędzy różnymi czynnościami w ramach HRM i ukazujące wielofunkcyjność pewnych działań, czyli fakt, że ta sama czynność może być częścią różnych procesów HRM. W procedurze opisano, jak przygotować i przeprowadzić proces selekcji kandydatów na pracowników. Całość podzielono na 5 głównych kroków, których zakres określa jednocześnie kolejne tematy opisane w procedurze, są to: Przygotowanie się do procesu selekcji (ten krok zawiera w sumie 5 podkroków stanowiących inną procedurę lub/i część innej procedury); Przeprowadzenie selekcji wstępnej; Przygotowanie się do kontaktu bezpośredniego ze wstępnie wybranymi osobami; Przeprowadzenie selekcji właściwej (ten krok zawiera 1 podkrok stanowiący część innej procedury); Wykonanie prac i procedur administracyjnych towarzyszących selekcji. Procedury, które w całości lub w części stanowią integralną część procedury Przygotowanie i przeprowadzenie procesu selekcji kandydatów na pracowników to:

1) procedura pt. Budowa systemu oraz narzędzi rekrutacji i selekcji opartych na kompetencjach,

2) procedura pt. Analiza stopnia dopasowania pracownika do stanowiska pracy,

3) procedura pt. Procedura selekcji kandydatów do pracy, opartej na modelu kompetencji połączonym z metodą incydentów krytycznych i wywiadami sytuacyjnymi,

4) procedura pt. Procedura doboru (rekrutacji i selekcji) pracowników,

5) procedura pt. Przygotowanie i przeprowadzenie oceny kompetencji pracowników metodą Assessment Center (AC).

W procedurze bezpośrednio dołączonych jest 11 przykładów praktycznych obrazujących rozwiązania opisywane w danych częściach procedury. W jednym z korków procedury znajdują się linki do 21 opisów technik mogących znaleźć zastosowanie w ocenie selekcyjnej.

Odpowiedzialni:

Specjaliści działu personalnego

Zwierzchnik obsadzanego stanowiska

Współpracujący:

Zewnętrzni konsultanci (ewentualnie)

Ogólnie rzecz ujmując, proces selekcji dzieli się - zgodnie z tym, co jest wpisane w pełen zakres tej procedury - na 4 podstawowe etapy:

1) przygotowanie do selekcji,

2) selekcję wstępną,

3) selekcję właściwą oraz

4) czynności administracyjne, które co prawda są tu podane jako ostatni punkt, lecz z efektów korzysta się w trakcie trwania wszystkich 3 wcześniejszych etapów.

Jednakże procesy selekcyjne, mimo że przebiegają zgodnie z wymienionymi tu etapami, mogą być bardzo proste i krótkotrwałe lub długie i niezmiernie skomplikowane. Takie zróżnicowanie dotyczy zarówno faz przygotowawczych, jak i tych właściwych. To, czy proces selekcyjny będzie prosty i krótki, czy długi i złożony, zależy od tego, jak będzie przebiegała faza selekcji właściwej, czyli od tego, jakie narzędzia i metody będą stosowane w celu oceny i porównania kandydatów. Ze względu na to, że podstawowym narzędziem w ocenie selekcyjnej jest wywiad (rozmowa kwalifikacyjna, ang. interview) i znaczna przewaga procesów selekcyjnych opiera się na wywiadzie jako wręcz jedynym narzędziu oceny bezpośredniej, niniejsza procedura jest przygotowana głównie pod kątem takiego przebiegu selekcji. Część poświęcona przygotowaniu się różnego rodzaju do wywiadów jest więc w tej procedurze obszerna i przygotowana przez różnych autorów, by ukazać różne podejścia i praktyki. Dla użytkowników bardziej wymagających oraz mających możliwości zarówno w formie środków budżetowych, jak i czasu, a także odpowiednie warunki i potrzeby organizacyjne, w procedurze zostały zamieszczone również materiały opisujące dodatkowe, w tym także zaawansowane, metody selekcji. Niektóre z czynności opisywanych w niniejszej procedurze wymagają takich przygotowań i mają taką formę realizacji, że ich zakres odpowiada odrębnej procedurze. W takich wypadkach po krótkim komentarzu zamieszczone są informacje, w której części Serwisu poświęconego procedurom można znaleźć tę opisywaną i dotyczącą wybranej formie selekcji. Dodatkowe (cząstkowe) procedury lub ich części opisujące metody selekcyjne celowo nie są włączone bezpośrednio do niniejszej procedury z powodu swojej odrębnej specyfiki i wysokiego poziomu zaawansowania, który niepotrzebnie skomplikowałby i obciążył podstawową procedurę selekcji. Ponadto niektóre z zaawansowanych metod selekcyjnych mających zastosowanie tylko w konkretnych warunkach i kontekstach są opisane w ścisłym połączeniu z warunkami, w których były realizowane, i wyabstrahowanie ich z kompletnych procedur, w ramach których zostały zaprezentowane, spowodowałoby ich zubożenie i mogłoby rodzić trudności w pełnym ich zrozumieniu. Stąd niniejsza procedura jest szczególnie urozmaicona rozszerzeniami i odsyłaczami do innych materiałów Serwisu, tym samym podkreślając z jednej strony komplementarność zawartości Serwisu, z drugiej obszerność i wysokie zaawansowanie prezentowanej wiedzy na temat ZZL.

Pierwsza czynność z zakresu przygotowania się do procesu selekcji to według niniejszej procedury sporządzenie opisu stanowiska pracy. Ten krok występuje również w fazie przygotowań do rekrutacji, opisanej w innej procedurze poświęconej przeprowadzeniu procesu rekrutacji. Jest tak, ponieważ informacje zawarte w opisie stanowiska są także bardzo pomocne na etapie rekrutacji, szczególnie w wyborze kanału poszukiwań po to, by trafnie dotrzeć do rekrutacyjnej grupy docelowej. Według zasad, opis stanowiska powinien zatem być sporządzony jeszcze przed rozpoczęciem rekrutacji. W praktyce niestety często opis powstaje dopiero przed selekcją właściwą, a bywa, że w ogóle się nie pojawia. Pomińmy jednak tę ostatnią sytuację, uważając ją za przejaw szczególnego braku profesjonalizmu i niekompetencję, i skupmy się na tej pierwszej, kiedy to opis powstaje już po rekrutacji, w czasie przygotowywania się do selekcji, a więc w momencie, o którym mowa w niniejszym kroku procedury selekcyjnej. Tak się z reguły dzieje, gdy osoba odpowiedzialna za nabór uzna, że do przygotowania ogłoszenia lub wytycznych dla firm rekrutacyjnych analizujących bazy danych wystarczy kilka podstawowych informacji, z grubsza opisujących, kogo firma poszukuje. Po wstępnej selekcji, która z reguły jest wykonywana w kontekście podstawowych, krytycznych wymagań/kryteriów, okazuje się, że do grupy mającej podlegać selekcji zasadniczej przeszło wiele osób, które niewiele różni i które wydają się dobrze dopasowane. To powoduje pierwsze zapytanie, czy nie pominięto jakichś bardziej szczegółowych wymagań, które by tę homogeniczną grupę nieco zróżnicowały i pozwoliły ocenić. Dodatkowo im bliżej decyzji selekcyjnej, tym większa wydaje się odpowiedzialność za ten krok i coraz więcej pytań mających wyeliminować ryzyko pomyłki. W takich warunkach często pojawia się pilna potrzeba sporządzenia szczegółowego, wieloaspektowego opisu stanowiska, który jednocześnie wyznacza wiele indywidualnych i bardzo jednostkowych kryteriów oceny selekcyjnej. Zdecydowanie jednak lepiej jest wykonać tę czynność jeszcze przed rekrutacją, gdyż zapewnia to całemu procesowi naboru spójność, logikę, płynność i ciągłość postępowania. Jednak gdy opis nie zostanie wykonany zawczasu, wówczas etap przygotowywanie się do selekcji jest już ostatecznym momentem do jego sporządzenia.

Opis stanowiska bez względu na swą obszerność i szczegółowość z reguły nie zawiera wag wskazujących, które elementy są dla poprawnego realizowania danej funkcji najważniejsze (wagi/priorytety są nadawane w jednej z form opisu stanowiska, lecz odnosi się ona jedynie do opisu motywacji wewnętrznej - patrz w: Sporządzenie opisu stanowiska, przykład 3 opis stanowiska MAPP). Wobec braku wag czy priorytetów w samym opisie stanowiska, warto je nadać przed przystąpieniem do oceny selekcyjnej, gdyż pomogą one w kategoryzacji aplikacji jeszcze na etapie selekcji wstępnej.

Gdy już mamy opis stanowiska i priorytety selekcyjne, wówczas warto zastanowić się nad formą, metodami oraz narzędziami wykorzystywanymi do przeprowadzenia selekcji właściwej. Ta część jest szczególnie ważna, czasochłonna i wymagająca wiele pracy. Przygotowując plan selekcji, należy bowiem wziąć pod uwagę możliwości czasowe, finansowe, personalne, a przede wszystkim dopasować formę selekcji do potrzeb firmy. Źle podjęte decyzje w tym zakresie mogą spowodować niepotrzebne wydawanie dużych sum, niekorzystne przedłużanie się procesu, a nawet znaczny spadek jego skuteczności. Każde działanie, które jest konieczne, a nie było wcześniej zaplanowane i powstaje lub jest zmieniane w trakcie trwania procesu selekcyjnego, jest zjawiskiem negatywnym, gdyż powoduje m.in. zaprzepaszczenie jednej z bardzo ważnych zasad - standaryzacji oceny zapewniającej ocenę każdego kandydata w tych samych okolicznościach i przy braniu pod uwagę tych samych kryteriów, sytuacji i kontekstu.