Marciniak Jarosław, Opracowanie i wdrożenie systemu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie

Opracowanie i wdrożenie systemu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie

W procedurze opisano, jak opracować oraz wdrożyć kompletny system wynagradzania odpowiedni do potrzeb organizacji oraz uwzględniający jej możliwości i warunki rynkowe. Całość podzielono na 7 głównych kroków, których zakres określa jednocześnie kolejne tematy opisane w procedurze, są to: Prace przygotowawcze i analityczne; Określenie dominującej orientacji w wynagradzaniu pracowników; Określenie pozycji firmy na rynku wynagrodzeń; Określenie struktury oraz zasad systemu wynagrodzeń; Dobór czynników motywacji; Przygotowanie systemów premiowych oraz pakietu wynagradzania; Wdrożenie systemu wynagradzania w organizacji. Do procedury dołączone są 2 przykłady praktyczne obrazujące rozwiązania opisywane w danych częściach procedury.

Odpowiedzialni:

Zarząd

Dyrektor (menedżer) HR

Współpracujący:

Dyrektor (menedżer) finansowy

Kierownicy poszczególnych struktur funkcjonalnych przedsiębiorstwa

Kierownicy liniowi

Związki zawodowe

Podstawowym celem przygotowania oraz wdrożenia systemu wynagradzania jest jego odpowiednie „wpisanie” czy też „wpasowanie” w organizację i jej specyfikę. Niniejsza procedura jest gotowa do zastosowania w wypadku zarówno opracowywania zupełnie nowego systemu wynagradzania (od podstaw), jak i dostosowywania istniejących rozwiązań do nowych potrzeb. Konieczność przeprowadzenia zmian w wewnątrzzakładowym systemie wynagradzania może wynikać z kilku przyczyn. Pierwszą z nich są zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa oraz organizacji pracy - w ich efekcie zmienia się struktura firmy, zadania wykonywane na poszczególnych stanowiskach ulegają wzbogaceniu, rozszerzeniu, pracownicy zajmują się nowymi obowiązkami, korzystają z nowych środków i urządzeń itp. Każdy, nawet najlepiej przygotowany, system wynagradzania po pewnym czasie stosowania ulega „zużyciu”. Z jednej strony skutkuje to usztywnieniem struktur wynagrodzeń, z drugiej zaś pojawia się tendencja do działań samowolnych, chaotycznych i pozasystemowych. Jedną z przyczyn takiego stanu jest naturalne w organizacji dążenie do przystosowania zasad, norm i stawek wynagradzania do zmieniających się warunków. Jednak duża liczba udoskonaleń oraz ingerencji skutkuje tym, że system traci swój uporządkowany charakter, staje się niejasny, niezrozumiały - w końcu przestaje być systemem.

Do innej grupy przyczyn opracowania nowego systemu możemy zaliczyć popełniane do tej pory błędy w zarządzaniu i administrowaniu wynagrodzeniami. W tym wypadku problemy mogą wynikać z niedostatków kwalifikacji lub umiejętności osób odpowiedzialnych za motywację, mogą wynikać również z faktu nieprzywiązywania do kwestii wynagrodzeń odpowiedniej wagi. Trzecią, chyba najbardziej typową, przyczyną jest niedopasowanie istniejących środków motywacji do zakładanych efektów. Przykładem może być system wynagrodzeń uwzględniający liczne czynniki lub parametry, które co prawda „fizycznie działają” - w tym sensie, że są wyliczane i na ich podstawie wypłaca się premie lub nagrody, ale ich oddziaływanie motywacyjne jest nikłe, a przełożenie na poprawę wyników pracy firmy jeszcze mniejsze.

Procedura opracowania i wdrożenia systemu wynagrodzeń wymaga rozwagi, profesjonalizmu, odpowiedzialności. Wymaga również prawdziwego zaangażowania różnych podmiotów w firmie: zarządu, kierownictwa, reprezentantów pracowników. Bez spełnienia tego ostatniego warunku wdrożenie nowego lub udoskonalonego systemu wynagradzania nie przyniesie oczekiwanych rezultatów.

Zaczątkiem jakiejkolwiek zmiany w motywacji płacowej i pozapłacowej powinna być wewnętrzna analiza wynagrodzeń, przeprowadzona w sposób systematyczny i szczegółowy. Osobami odpowiedzialnymi i realizującymi poszczególne jej elementy powinny być menedżerowie personalni przedsiębiorstw, przy aktywnym udziale menedżera finansowego i służb finansowych (w szczególności controllingu - jeżeli taki funkcjonuje). Poprzez zbadanie i określenie pewnych zjawisk i tendencji możliwy jest dobór rozwiązań, które pozwolą zracjonalizować system lub stworzyć podstawowe założenia dla zupełnie nowego. Ważne jest zachowanie zdrowej proporcji między dążeniem do prostoty i przejrzystości systemu a jego faktycznym powiązaniem z indywidualnym potencjałem i efektami pracy danego pracownika. Konieczność analizy wewnętrznej systemów wynagrodzeń niekoniecznie musi spotykać się ze zrozumieniem. Wielu właścicieli firm, a także menedżerów wychodzi z założenia, iż w warunkach ostrej konkurencji rynkowej i w aktualnych warunkach rynku pracy żadne specjalne rozwiązania systemowe nie są tak naprawdę potrzebne, a regulacje płac w przedsiębiorstwie mogą opierać się na elastycznej podstawie - czysto uznaniowej. Nawet te przedsiębiorstwa, które wynagradzają pracowników na przyzwoitym poziomie, mogą traktować formalnie ujęte systemy płacowe jako zbędne czynniki ograniczające szeroko pojmowaną swobodę w wynagradzaniu. Niestety, przede wszystkim w firmach średnich i dużych, w których stopień komplikacji struktury organizacyjnej i podziału pracy jest znaczny, stosowanie bardzo uproszczonych i uznaniowych zasad wynagradzania może mieć w efekcie nikły związek z mierzalną efektywnością pracy.

Przy tym należy podkreślić, iż celem wewnętrznej analizy systemów wynagrodzeń nie jest ich rozbudowywanie i komplikowanie, lecz jedynie dopasowanie do realiów. Prace przygotowawcze i analityczne należą do najbardziej pracochłonnych i czasochłonnych w całej procedurze opracowywania i wdrażania wynagrodzeń.