Marciniak Jarosław, Opracowanie i wdrożenie programu restrukturyzacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie

Opracowanie i wdrożenie programu restrukturyzacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie

W procedurze opisano, jak opracować oraz wdrożyć kompleksowy program restrukturyzacji zatrudnienia zapewniającego normalne funkcjonowanie firmy w warunkach zmian w otoczeniu przy pełnym i racjonalnym wykorzystaniu potencjału załogi. Całość podzielono na 5 głównych kroków, których zakres określa jednocześnie kolejne tematy opisane w procedurze, są to: Zbadanie uwarunkowań dotyczących sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa (controlling strategiczny); Przeprowadzenie analizy zatrudnienia w kontekście strategii, planów organizacji oraz otoczenia rynkowego firmy; Określenie celów i harmonogramu restrukturyzacji zatrudnienia; Przygotowanie planu restrukturyzacji zatrudnienia w skali całej organizacji; Zakończenie procesu restrukturyzacji zatrudnienia i monitorowanie efektów.

Odpowiedzialni:

Zarząd

Dyrektor (menedżer) HR

Dyrektor finansowy

Współpracujący:

Dyrektor (menedżer) marketingu/badań i rozwoju

Dyrektorzy (menedżerowie) poszczególnych struktur funkcjonalnych przedsiębiorstwa

Zatrudnienie w każdej organizacji gospodarczej jest ściśle uzależnione od rodzaju i wielkości produkcji, a także rodzaju oraz zakresu świadczenia usług.

Każda modyfikacja profilu działalności ma ogromny wpływ na stan, strukturę oraz jakość zatrudnienia i odwrotnie - czynniki te wpływają na działalność przedsiębiorstwa w każdej dziedzinie.

Prowadzone na szeroką skalę zmiany w organizacji wymagają ściśle określonych i profesjonalnie przeprowadzanych przedsięwzięć w obszarze ludzkim: redukcji, dostosowania kwalifikacji zatrudnionych lub naboru nowego rodzaju pracowników. Przeprowadzenie zwolnień pracowników jest najbardziej odpowiedzialnym i jednym z najtrudniejszych elementów procesu.

W organizacji pracy każdego przedsiębiorstwa i każdej jego struktury najbardziej naturalną tendencją powinno być dążenie do wzrostu efektywności działania. Efektywność ta może wzrastać lub maleć dzięki zatrudnionym, co z kolei ściśle wiąże się z kierowaniem ludźmi i lepszym organizowaniem pracy. W wielu przedsiębiorstwach, niekorzystne zjawiska i tendencje rynkowe wpłynęły na przyspieszenie procesów zmian.

Restrukturyzacje są prowadzone głównie dlatego, że utrzymywanie konkurencyjności nie jest możliwe bez drastycznych zmian w zakresie wykorzystania potencjału społecznego. Jego nowe, odpowiednie ułożenie może zapewnić znacznie lepsze rezultaty ekonomiczne firmy.

Nadrzędnym celem restrukturyzacji zatrudnienia powinna być wyłącznie poprawa sprawności i efektywności działania, a nie wyłącznie zmniejszenie liczby pracowników.

Restrukturyzacja ta, chociaż nierzadko obejmuje zmiany bardzo radykalne, nie powinna w żadnym wypadku naruszyć:

– stabilności funkcjonowania na poziomie umożliwiającym osiąganie bieżących celów,

– ciągłości organizacyjnej (tzn. tożsamości całej struktury).

Określenie i przygotowanie zmian to rola zarządu, kierowników dużych struktur, a także - w odniesieniu do zasobów ludzkich i prac kadrowych - menedżera HR. Z kolei odpowiedzialność operacyjna za komunikacyjne przygotowanie procesów zmian ciąży na pracownikach działu kadr i na kierownikach liniowych.

Podstawowe cele operacyjne restrukturyzacji zatrudnienia, które praktycznie są niezmienne dla większości procesów w bardzo różnych przedsiębiorstwach to:

– zwiększenie wydajności całej struktury i poszczególnych jednostek,

– zmniejszenie kosztów,

– podwyższenie zdolności reakcji na zmiany w otoczeniu.

Restrukturyzacja to coś więcej niż samo zwalnianie pracowników. W wersji kompleksowej obejmuje ona szereg działań, które z punktu widzenia interesów przedsiębiorstwa, posiadają samoistną wartość - są związane z restrukturyzacją, ale również mogą być przeprowadzane jako oddzielne procesy. Są to m.in.:

– przeformułowanie misji, celów i podstawowych wartości firmy,

– zmiany w obrębie struktury władz przedsiębiorstwa,

– „reorganizacja kompleksowa” (zmiany struktury, systemów i procedur),

– zmiany powiązań (w procesach, sieci informacyjnej, systemach podejmowania decyzji),

– redukcja oraz wymiana części kadry (nowe struktury i procedury wymagają zwolnienia lub przesunięcia części dotychczasowych pracowników, wymagają również pozyskania nowych pracowników).

Procesy te obejmują różnego typu programy restrukturyzacyjne, adaptacyjne, naprawcze, zmiany profilu produkcji, rodzaju świadczonych usług, technologii, zmiany kultury organizacyjnej.

Decyzję o podjęciu działań restrukturyzacyjnych poprzedza okres narastania zjawisk i prognoz świadczących o niedostosowaniu warunków istniejących wewnątrz organizacji do warunków panujących w otoczeniu rynkowym.

Restrukturyzacja powinna w efekcie wprowadzić firmę na inny poziom funkcjonowania - samo zmniejszenie liczby etatów i proste zmniejszenie kosztów jest działaniem niewystarczającym i krótkowzrocznym.

Nadrzędnym celem controllingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru nad różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalenia czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i planistycznych. Ten strategiczny cel controllingu realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur wewnętrznych oraz integrowanie celów. Controlling we współczesnych organizacjach może wspierać wyznaczanie kierunków rozwoju i wskazywać prawidłowość (lub nieprawidłowość) realizacji tego kierunku.

System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej drogi ich realizacji oraz tzw. wąskich gardeł. Wyodrębnienie, a następnie likwidacja lub redukcja najsłabszych ogniw organizacji jest naczelnym zadaniem controllingu, dzięki czemu możliwy jest późniejszy sprawny rozwój organizacji. System controllingu nie służy jedynie kontrolowaniu, lecz w większym stopniu zapobieganiu. Możliwe odchylenia powinny być wykrywane wcześniej - jeszcze przed ich wystąpieniem.

Każdej fazie opracowania strategii, na każdym szczeblu towarzyszy kontrola strategiczna. Jej zadaniem jest zintegrowanie całego procesu strategicznego. Ponadto z uwagi na kompleksowość otoczenia i niepewność jego dalszego rozwoju kontrola strategiczna nad redukcją obszaru i uproszczeniem działań strategicznych musi być stała.

Ze względu na niepewność rozwoju otoczenia konieczne działania związane z restrukturyzacją muszą być stale weryfikowane i nadzorowane. Wszystko to odbywa się w ramach kontroli strategicznej, która towarzyszy każdej fazie opracowywania strategii zmian, stanowiąc element integrujący cały proces i tym samym - w danym momencie rozwoju organizacji - centralne zadanie controllingu strategicznego. Do głównych zadań controllingu strategicznego należą również:

– inicjowanie i wspieranie naczelnego kierownictwa w poszukiwaniu oraz optymalnym wykorzystywaniu przyszłych potencjałów strategicznych przedsiębiorstwa;

– nadzorowanie procesów kontroli strategicznej, przeprowadzanie analiz, określanie przeciwdziałania niepożądanym zjawiskom oraz ukształtowanie strategicznego systemu sprawozdawczości;

– zabezpieczenie i nadzorowanie implementacji strategii, w tym powiązanie oraz koordynacja z controllingiem operacyjnym.

Wykazywanie i określanie powiązań między otoczeniem, zasobami firmy (w tym zatrudnieniem), strukturą organizacyjną, zachowaniem menedżerów.

Dostarczanie kadrze kierowniczej przedsiębiorstwa różnych narzędzi oraz informacji niezbędnych do prowadzenia prac planistycznych, kontrolnych i sterujących.

Koordynowanie przebiegu prac planistycznych w ramach poszczególnych funkcji podstawowych przedsiębiorstwa.

Symulowanie skutków różnych decyzji kierowniczych.