Marciniak Jarosław, Opracowanie i wdrożenie planu zatrudnienia w przedsiębiorstwie

Opracowanie i wdrożenie planu zatrudnienia w przedsiębiorstwie

Celem niniejszej procedury jest opracowanie oraz wdrożenie systemowego rozwiązania odnoszącego się do planowania zatrudnienia w przedsiębiorstwie. Chodzi o dopasowanie planu zatrudnienia do specyfiki organizacji, uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych, a także zapewnienie udziału różnych podmiotów w tworzeniu planu zatrudnienia.

W procedurze opisano, jak opracować oraz wdrożyć systemowe rozwiązanie odnoszące się do planowania zatrudnienia w przedsiębiorstwie. W opracowaniu został położony nacisk na dopasowanie planu zatrudnienia do specyfiki organizacji, uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych, a także zapewnienie udziału różnych podmiotów w tworzeniu planu zatrudnienia. Procedura podkreśla trzy podstawowe cele procesu planowania zatrudnienia: uzyskanie odpowiedniej liczby określonej jakości pracowników, optymalizacja wykorzystania oraz rozwoju zasobów ludzkich organizacji, przewidywanie oraz przezwyciężanie potencjalnych trudności wynikających z nadmiaru lub deficytu zasobów ludzkich. Podkreślone zostały także warunki skuteczności zastosowania planów zatrudnienia, do których autor zalicza: zaangażowanie naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa, co powoduje, że działania mają większą rangę, wiarygodność oraz siłę napędową; pozyskanie do realizacji celów planowania zatrudnienia możliwie szerokiego kręgu osób, w szczególności kierowników poszczególnych działów, włączając ich w proces przygotowania stosownych elementów planu; dysponowanie właściwym systemem informacji, co wymaga stałej współpracy różnych komórek (m.in. działów kadr, płac, finansowego). Całość podzielono na 5 głównych kroków, których zakres określa jednocześnie kolejne tematy opisane w procedurze, są to: Ustalenie determinantów planu zatrudnienia; Przeanalizowanie aktualnego potencjału zatrudnienia w przedsiębiorstwie; Przyjęcie szczegółowego planu zatrudnienia; Wdrożenie planu zatrudnienia; Monitorowanie realizacji planu zatrudnienia.

Odpowiedzialni:

Zarząd

Dyrektor (Menedżer) HR

Dyrektor (Menedżer) finansowy

Współpracujący:

Menedżerowie poszczególnych struktur przedsiębiorstwa

Pracownicy działu personalnego

Pracownicy działu controllingu

Planowanie ma na celu identyfikację przyszłych potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa i przygotowanie działań, których realizacja powinna ułatwić osiąganie podstawowych dążeń organizacji. Planowanie to pojmowane bardzo szeroko, obejmuje: określenie rodzaju i liczby przyszłych pracowników, źródeł i sposobów ich rekrutacji, metod doboru, potrzeb szkoleniowych oraz sposobów doskonalenia pracowników oraz ich aktywizowania, a także nakreślenie dróg rozwoju pracowników. Planowanie powinno obejmować także konieczne i alternatywne (wariantowe) przewidywanie zwolnień, z rozbiciem na poszczególne jednostki organizacyjne i okresy czasu. Planowanie zasobów ludzkich jest procesem ciągłym i nie powinno ograniczać się do wybranych momentów w rozwoju organizacji. Najbardziej pracochłonnymi i czasochłonnymi etapami planowania jest wdrażanie planów i programów działania oraz ich kontrola i ocena. Generalnie planowanie zmierza do ulokowania odpowiednich ludzi we właściwym miejscu i właściwym czasie - zgodnie z celami przedsiębiorstwa.

Trzeba tu wspomnieć, że w poprzednich dziesięcioleciach planowanie zasobów ludzkich odnosiło się głównie do kwestii liczby poszukiwanych pracowników. We współczesnym zarządzaniu ludźmi, w którym pracownicy traktowani są jako zasób kluczowy, poważnie traktuje się zagadnienia jakościowe - związane również z kreatywnością, innowacyjnością pracowników.

Planując zatrudnienie w przedsiębiorstwie należy przeprowadzić następujące czynności:

– określić docelową wielkość i skład zatrudnienia absolutnie niezbędnego do wykonywania planowanych zadań;

– zbadać możliwość wykorzystania aktualnego zatrudnienia w zestawieniu z zatrudnieniem określonym jako docelowym;

– odpowiedzieć na pytanie czy są realne możliwości (finansowe, czasowe) rozwoju zawodowego aktualnych pracowników;

– określić liczbę wakatów czyli stanowisk niezbędnych do obsadzenia w drodze rekrutacji zewnętrznej;

– określić koszty i sposoby rekrutacji zewnętrznej;

– przygotować szczegółowy plan zatrudnienia na dany okres (w formie harmonogramu).

Ostatecznym wynikiem prac będzie konkretny plan zatrudnienia, określający liczbę i strukturę grupy pracowniczej dla poszczególnych komórek organizacyjnych w przyjętych okresach. Opracowanie planów i ich zatwierdzenie przez kompetentne osoby nie przesądza jeszcze, że będą one dobrym narzędziem ich realizacji. Aby tak się stało, niezbędne jest spełnienie przynajmniej kilku warunków:

– zarówno planowanie, jak i wdrażanie planów wymagają bezpośredniego zaangażowania naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa, co powoduje, że działania mają większą rangę, wiarygodność oraz siłę napędową;

– należy pozyskać do wspomnianych celów możliwie szeroki krąg osób, w szczególności kierowników poszczególnych działów, włączając ich w proces przygotowania stosownych elementów planu;

– planowanie jest procesem dynamicznym, oznacza to, że podlega ono zmianom, w zależności od rozwoju firmy. Niezbędnym warunkiem do jego realizacji jest dysponowanie właściwym systemem informacji, co wymaga stałej współpracy różnych komórek (m.in. działów kadr, płac, finansowego).

Na zakończenie warto podkreślić, że wspomniana wyżej dynamika procesu, oznacza, że procedura planowania jest w gruncie rzeczy elementem stałym w pracy HR - dwa ostatnie elementy: wdrożenie planu zatrudnienia oraz monitorowanie realizacji planu prowadzone są „ciągle” - aż do momentu rozpoczęcia prac nad kolejnym planem. Tak więc planowanie jako proces (i jednocześnie procedura planowania) wymaga stałej uwagi i zaangażowania (chociaż nierównomiernie rozłożonego w czasie) menedżera personalnego i jego podwładnych.

Dobrze przygotowany plan zatrudnienia w równym stopniu odnosi się do otoczenia rynkowego, kultury organizacyjnej firmy oraz możliwości zatrudnionych. Tak więc powinien być on dokumentem w pełni uwzględniającym sytuację przedsiębiorstwa.

Aby można go odpowiednio przygotować i później móc zrealizować w przewidzianym okresie, osoby odpowiedzialne powinny:

– określić w sposób bardzo konkretny i szczegółowy plany rozwoju firmy na dany okres,

– dokonać analizy posiadanego potencjału społecznego w relacji do przyszłych zadań,

– określić możliwości związane z rozwojem aktualnych zasobów kadrowych w świetle nowych zadań,

– dokonać analizy zewnętrznego rynku pracy pod kątem dostępności nowych pracowników o wymaganych kwalifikacjach i postawach,

– sporządzić szczegółowy plan rozwoju pracowników.

Istnieje kilka rodzajów planowania zasobów ludzkich, uwzględniających różnego rodzaju czynniki wewnętrzne oraz zewnętrzne.

Planowanie operacyjne (krótkookresowe na okres 1 roku - standard w większości przedsiębiorstw), gdzie uwarunkowania mają charakter stabilny i są to przede wszystkim regulacje prawne, a także kwestie techniczne i technologiczne.

Planowanie taktyczne (średniookresowe na okres 1–3 lat - rozwiązanie stosowane w firmach przewidujących zmiany wewnątrz w takim horyzoncie czasowym).

Planowanie strategiczne (długookresowe - wiąże się z analizą zmian, jakie mogą zajść w firmie w okresie 3–10 lat). Jest ono stosowane w wiodących firmach antycypujących procesy zmian w otoczeniu. Warto dodać, że niektóre z tych zmian również mogą mieć związek z techniką i technologią, a więc mogą mieć decydujący wpływ na przeprowadzanie procesu rekrutacji (np. pojawienie się zupełnie nowej technologii może spowodować ograniczenie konieczności zatrudniania dużej liczby pracowników).