Padzik Kinga, Ocena potencjału pracowników i ich możliwości rozwoju metodą Development Center (DC)

Procedury
Status:  Aktualna
Autor:

Ocena potencjału pracowników i ich możliwości rozwoju metodą Development Center (DC)

Ocena potencjału pracowników i ich możliwości rozwoju metodą Development Center (DC)

Ocena potencjału pracowników i ich możliwości rozwoju metodą Development Center (DC)

W procedurze opisano proces przygotowania się do przeprowadzenia wieloaspektowej oceny potencjału rozwojowego pracowników oraz częściowe reguły opracowania własnej metodologii w tym zakresie. W procedurze znajdują się wyraźne odniesienia do procedury Assessment Center tłumaczące, które elementy są wspólne dla tych dwóch metod, a które je od siebie odróżniają. Całość podzielono na 17 głównych kroków, których zakres określa jednocześnie kolejne tematy opisane w procedurze, są to: Określenie operacyjnego celu Development Center (DC); Ustalenie czasu trwania programu DC i miejsca przeprowadzenia sesji DC; Ustalenie wykonawcy procedury DC; Wykonanie matrycy kompetencji ocenianych podczas DC; Ustalenie poziomu oczekiwań w zakresie kompetencji/potencjału pracowników; Dobór typu zadań do ocenianych kompetencji podczas DC; Dobór tematów i zakresu modułów warsztatowo-szkoleniowych podczas DC; Przygotowanie planu rozmów indywidualnych z uczestnikami DC; Przygotowanie scenariusza całego programu DC; Przygotowanie scenariuszy bloków oceniających do DC; Przygotowanie scenariuszy bloków warsztatowo-szkoleniowych do DC; Przygotowanie dokumentacji programu DC; Przygotowanie programu komunikacji/informowania pracowników o programie DC; Przeprowadzenie programu DC; Analiza materiału z DC; Przekazanie informacji zwrotnej uczestnikom DC; Przekazanie informacji zwrotnej osobom zlecającym DC. W procedurze dołączonych jest 13 przykładów praktycznych obrazujących rozwiązania opisywane w danych częściach procedury.

Odpowiedzialni:

Szef/właściwy specjalista działu personalnego

Bezpośredni zwierzchnicy ocenianych pracowników

Współpracujący:

Wybrani pracownicy działu personalnego

Dział szkoleń (ewentualnie)

Ocena potencjału pracowników i ich możliwości rozwoju metodą Development Center (DC) Dział personalny i Menedżer Dział personalny i Menedżer Przygotowanie scenariusza całego programu DC Przekazanie informacji zwrotnej uczestnikom podczas trwania programu Przygotowanie programu informowania pracowników o programie DC Przygotowanie dokumentacji Przygotowanie bloków warsztatowo-szkoleniowych Przygotowanie scenariuszy bloków oceniających Przekazanie informacji zwrotnej osobom zlecającym DC Ustalenie poziomu oczekiwań w zakresie kompetencji Dobór typu zadań do ocenianych kompetencji Dobór tematów i zakresu modułów warsztatowo-szkoleniowych  Przygotowanie planu rozmów indywidualnych z uczestnikami Indywidualna analiza materiału z DC przez każdego z asesorów i trenerów Analiza materiału z DC przez zespół asesorów i trenerów Analiza materiału z Development Center Ocena potencjału pracowników i ich możliwości rozwoju metodą Development Center (DC) Przeprowadzenie programu Development Center Określenie operacyjnego celu DC Określenie czasu trwania i miejsc sesji DC Ustalenie wykonawcy procedury DC Wykonanie matrycy kompetencji ocenianych podczas DC Przekazanie informacji zwrotnej uczestnikom

Krok: Ocena potencjału pracowników i ich możliwości rozwoju metodą Development Center (DC)

W niniejszej procedurze Development Center jest wyraźnie oddzielone od metody Assessment Center (Centrum oceny); celem AC jest głównie ocena bieżącego poziomu kompetencji u pracowników i oszacowanie ich potencjału, który można by wykorzystać w przyszłości.

Development Center jest metodą dedykowaną przede wszystkim pracownikom, jego zadaniem jest pomoc i wsparcie w ich rozwoju w danej firmie lub znalezienie optymalnego miejsca w firmie, jeśli dotychczasowa ścieżka kariery nie jest satysfakcjonująca. Co prawda DC zawiera dość obszerny aspekt oceny kompetencji uczestników, jednakże ocena ta jest wykonywana głównie po to, by na bieżąco omawiać jej wyniki z uczestnikami i dopasowywać do tychże wyników kolejne etapy DC poświęcone warsztatom i modułom szkoleniowym. Dzięki temu uczestnicy mają możliwość wprowadzania w czasie trwania programu korekt w swoim zachowaniu, a obserwatorzy mogą dzięki temu ocenić szybkość uczenia się i wdrażania wiedzy warsztatowej przez uczestników, stopień ich zainteresowań poszczególnymi tematami i poziom zaangażowania się i chęci korzystania z oferty zawartej w DC. Development Center zawsze jest poświęcone wartości dodanej dla uczestnika, co oznacza, że bez względu na to czy ocenie podlega praca zespołowa kilku jednostek, czy praca w zespole każdej z jednostek widzianej z osobna, to informacje zwrotne i wsparcie szkoleniowe zawsze dotyczy jednostki. Inaczej mówiąc, gdy w DC ocenie i rozwojowi podlegałaby jedynie praca danego zespołu, to każdy z jego członków mógłby liczyć na to, że oprócz informacji zwrotnej na temat efektywności zespołu, do którego należy, on sam również zostanie indywidualnie oceniony w kontekście współpracy z innymi członkami zespołu i uzyska porady, które pomogą mu podnieść własną efektywność tej współpracy. Jest to ważny element odróżniający DC od AC.

W AC bowiem, gdy ocenie podlega np. dynamika pracy zespołowej, poziom współpracy między wybranymi osobami lub takie ogólne aspekty, jak styl pracy i zarządzania preferowany wśród kadry kierowniczej, wówczas obszary oceny są widziane na poziomie ogólnym, a informacja zwrotna, jeśli trafia indywidualnie do ocenianych, jest jedynie relacją na temat stanu obecnego, niemającą wartości dodanej, na podstawie której uczestnicy mogliby poprawić czy zmienić swoje indywidualne zachowania czy postawy.

Program DC jest z jednej strony skierowany na ocenę wybranych aspektów w funkcjonowaniu uczestników podczas realizacji DC, z drugiej strony jednak w ocenie ostatecznej uwzględnia dane pochodzące sprzed DC, np. z ocen okresowych czy innych źródeł informacji o pracowniku, co będzie dalej w procedurze szczegółowo opisane. Ze względu na zróżnicowanie źródeł informacji i nastawienie na rozwój pracownika DC może być także wystandaryzowaną, powtarzalną procedurą wewnątrzkorporacyjną, spełniającą rolę zaawansowanej oceny okresowej.

Pomimo różnic zarysowanych w zakresie nadrzędnego celu przeprowadzania AC i DC, procedury te w aspekcie metodologicznym i administracyjnym są do siebie bardzo podobne, gdyż procedura DC opiera się na ocenie stosowanej podczas AC. Jest to bardzo ważne z punktu widzenia poprawnego odbioru i rozumienia niniejszej procedury DC. Podstawą do jej pełnego zrozumienia i wykorzystania zawartych w niej informacji jest wcześniejsze dokładne zapoznanie się z procedurą przygotowania programu AC. Wiele etapów z procedury DC jest bowiem analogicznych do etapów przygotowawczych procedury AC. Wszystkie analogiczne etapy procedury AC i DC nie będą powtarzane w procedurze DC, lecz jedynie skomentowane i wzbogacone linkiem odsyłającym do wybranego etapu procedury AC. Bez wcześniejszego zapoznania się z treścią procedury AC będzie więc trudno szybko włączyć zawarte w niej informacje w kontekst nowej procedury DC.

Z drugiej strony niepowtarzanie analogicznych etapów obu procedur, a jedynie wzajemne odniesienia między nimi jest rozwiązaniem pozwalającym nie tylko uniknąć pokrywania się analogicznych materiałów, ale także wskazać jednoznacznie, które etapy w przygotowaniu i realizacji DC są takie same jak w przypadku AC, a które zasługują na głębszą analizę ze względu na wnoszoną przez DC nową jakość w stosunku do procedury AC.

Krok: Określenie operacyjnego celu DC

Podstawowe cele, które rozróżniają dwa rodzaje DC, to:

1) oszacowanie potrzeb szkoleniowych poszczególnych pracowników,

2) oszacowanie poziomu gotowości poszczególnych pracowników do przejścia do kolejnego etapu rozwoju zawodowego/ścieżki kariery w danej firmie

oraz trzeci cel często włączany jako dodatkowy do celu opisanego w pkt 2:

3) identyfikacja potrzeb/konieczności rozwoju zawodowego u poszczególnych pracowników.

Często się zdarza, że cele te są łączone lub utożsamiane i wówczas cała procedura DC jest poświęcona obu zagadnieniom. Nie jest to błąd w procedurze, aczkolwiek niektóre potrzeby firm wyraźnie wymagają zastosowania oddzielnych, szczegółowych procedur w zakresie obu aspektów. Wówczas trzeba je oddzielić, a skoro tak się dzieje, to wymaga to przedstawienia obu tych aspektów, oddzielnie wskazując najważniejsze elementy procedur DC nastawionych na dwa różne cele oraz wyraźnie podkreślając różnice między nimi.

Ad 1. Oszacowanie potrzeb szkoleniowych to cel węższy niż oszacowanie poziomu gotowości poszczególnych pracowników do przejścia do kolejnego etapu rozwoju zawodowego, a jego realizacja jest głównie potrzebna w firmach posługujących się rozbudowanymi planami/programami szkoleniowymi uwzględniającymi także procedury badania efektywności szkoleń (np. z wykorzystaniem wskaźników ROI lub/i BRC- więcej o wskaźnikach w procedurze Realizacja procesu wyliczania wskaźnika ROI dla inwestycji szkoleniowych według amerykańskiego modelu J.J. Phillipsa). W tych bowiem firmach decyzje, kto, jak często i z jakich programów szkoleniowych będzie korzystał, nie są podejmowane przypadkowo, lecz są precyzyjnie skalkulowane. To w dużym stopniu od tych decyzji zależy bowiem stopień przydatności, a co za tym idzie efektywności szkoleń.

W opcji DC poświęconego oszacowaniu potrzeb szkoleniowych pod uwagę bierze się bieżący poziom kompetencji prezentowanych przez uczestników (ustala się go za pomocą zadań interaktywnych analogicznych do stosowanych w sesjach oceniających AC) i w stosunku do tych, które uzyskały niższy niż oczekiwany poziom, stosuje się bloki warsztatowo-szkoleniowe mające na celu choćby częściowe uzupełnienie braków. Po takim bloku następuje ponownie sesja oceniająca, dająca możliwość oszacowania, kto z uczestników najwięcej skorzystał ze wsparcia szkoleniowego i w jakim stopniu próbuje zastosować w praktyce nowe rozwiązania. Takie obserwacje ukazują m.in., które osoby, jaki materiał przyswajają najszybciej i najchętniej. Dla nich wybrane w ten sposób obszary tematyczne będą więc najwyżej rekomendowane w zakresie pełnych szkoleń i w ramach tych szkoleń będą rokowały zadowalającą efektywność.

Ponadto w opcji DC poświęconego oszacowaniu potrzeb szkoleniowych pod uwagę bierze się także takie cechy, jak:

– szybkość uczenia się poszczególnych uczestników oraz

– indywidualne style uczenia się uczestników.

Wszystko po to, by w rekomendacjach po programie takiego DC wskazać wszystkie czynniki mogące wpłynąć na podwyższenie efektywności programów szkoleniowych prowadzonych względem wybranych osób.

Ad 2. Oszacowanie poziomu gotowości poszczególnych pracowników do przejścia do kolejnego etapu rozwoju zawodowego/ścieżki kariery w danej firmie to cel DC, wymagający bardziej zawansowanego i nieco bardziej złożonego programu niż program DC poświęcony oszacowaniu potrzeb szkoleniowych. W tym programie bowiem nie wystarczy ocenić wstępny/bieżący poziom wybranych kompetencji i porównać go z oczekiwanym/wymaganym przez firmę. Oprócz tego należy wziąć pod uwagę dotychczasowe oceny uczestników wykonywane podczas standardowych procedur ocen okresowych oraz dodatkowo włączyć w to indywidualne rozmowy z uczestnikami, diagnozujące ich własne potrzeby i podejście do swego rozwoju w danej firmie lub ogólnie rozwoju zawodowego w szerszej perspektywie niż pobyt w jednej firmie. W programie DC poświęconego oszacowaniu poziomu gotowości poszczególnych pracowników do przejścia do kolejnego etapu rozwoju zawodowego należy więc wziąć pod uwagę trzy różne źródła informacji:

– oceny uczestników pochodzące z systemu ocen okresowych (lub jakiegokolwiek innego stosowanego w firmie jako podstawa oceny pracownika);

– oceny bieżącego poziomu wybranych kompetencji (bloki oceniające typu AC wchodzące w program DC);

– indywidualną/osobistą perspektywę każdego z uczestników odnoszącą się do jego wizji własnego rozwoju zawodowego, satysfakcji z obecnej fazy tego rozwoju, jego oceny perspektyw w danej firmie i w końcu konkretnych oczekiwań względem pracodawcy.

Informacje pochodzące z trzech ww. źródeł należy podczas DC w jak najwyższym stopniu zintegrować i dostarczyć pracodawcy w formie ułatwiającej mu podjęcie konkretnych decyzji mających zapewnić rozwój jego pracowników.

W firmach realizujących długofalową strategię zarządzania zasobami ludzkimi, będącą integralną częścią strategii całej firmy, regularnie stosowane programy DC mają dodatkowy nadrzędny cel. Bez względu bowiem na to, któremu z dwóch powyżej opisanych celów będą poświęcone jednostkowe programy DC, jego celem w długofalowej strategii ZZL jest dostarczenie informacji do stworzenia planów karier. Co prawda cel ten nie jest całkiem odseparowany od dwóch wyżej opisanych celów jednostkowych, jednakże waga planowania karier jest wyraźnie przeniesiona z bezpośredniego rozwoju osobistego pracowników i ich satysfakcji z pracy na potrzeby firmy w zakresie kompetencji personelu potrzebne z punktu widzenia przyszłości firmy. Nietrudno jednak zauważyć, że jeśli rzeczywiście strategia ZZL jest zintegrowana z ogólną strategią firmy, to cele firmy bezpośrednio pokrywają się z celami pracowników - firma, dbając o swoją przyszłość, inwestuje rozsądnie w swoich pracowników, dzięki czemu oni sami się rozwijają zawodowo i, mając szerokie perspektywy związane z przyszłymi planami firmy, chętnie w niej na długo pozostają. W ten sposób planując odpowiedni poziom kompetencji pracowników w przyszłości, firma realizuje także bieżącą politykę ścieżek karier i rozwoju przez programy szkoleń, a do tego, by robić to efektywnie, potrzebne są regularne zintegrowane formy oceny i rozwoju, czyli Development Center.

Ad 3. O ile DC poświęcone oszacowaniu poziomu gotowości poszczególnych pracowników do przejścia do kolejnego etapu rozwoju zawodowego w danej firmie dotyczy tej grupy pracowników, co do których firma nie wyczerpała jeszcze możliwości naszkicowanych dla nich ścieżek karier lub innej formy rozwoju, o tyle DC poświęcone identyfikacji konieczności rozwoju zawodowego u poszczególnych pracowników ma za zadanie „wyłapać” tych pracowników, którzy osiągnęli w firmie wszystkie przewidziane dla nich wcześniej opcje rozwoju zawodowego i obecnie powoli zdają sobie sprawę, że już niewiele mogą osiągnąć w danej organizacji. Jeśli firma uzna, że wśród takich osób są i tacy pracownicy, których firma za żadną cenę nie chce stracić, wówczas efektem informacji pochodzących z DC może być próba poszukania dla niech niestandardowych, indywidualnych opcji rozwojowych, wcześniej w ogóle w firmie nieprzewidzianych. Tego rodzaju DC jest najczęściej łączone z DC poświęconym oszacowaniu poziomu gotowości poszczególnych pracowników do przejścia do kolejnego etapu rozwoju zawodowego. Najczęściej nie istnieje potrzeba zorganizowania w tym celu oddzielnego DC, gdyż takich ludzi w firmie, których ta forma DC dotyczy, nie ma zbyt wielu i można założyć, że jeśli są, to znajdą się w programie nastawionym na rozwój i przy odpowiednim przygotowaniu prowadzących DC zostaną zidentyfikowani.

Odpowiedzenie na pytanie, do jakich kolejnych procedur lub decyzji potrzebne są wyniki Centrum rozwoju poszczególnych uczestników.

Odpowiedzenie na pytanie, jakiego typu dane i informacje będą potrzebne do przygotowania i wykonania takiej oceny, czyli jakiego typu zadania będą stosowane, jakie kompetencje będą oceniane i jakie programy szkoleniowe będą realizowane.