Małkowski Jacek, Badanie rentowności szkoleń w oparciu o program ROI

Badanie rentowności szkoleń w oparciu o program ROI

Określenie wszystkich czynników mogących wpłynąć na decyzję o wdrożeniu programu ROI. Analiza tych czynników i sformułowanie rekomendacji dla interesariuszy decydujących o realizacji programu. Zapewnienie efektywnego zarządzania projektem szkoleniowym oraz programem ROI. Realizacja projektu szkoleniowego zgodnie z wytycznymi programu ROI, tak aby uzyskać jak największy efekt biznesowy oraz wiarygodne dane potwierdzające wpływ projektu na docelowy proces biznesowy. Wyliczenie wskaźnika ROI dla inwestycji szkoleniowej.

W procedurze opisano, jak przeprowadzić proces wyliczania rentowności szkoleń nie koncentrując się jedynie na uzyskaniu twardych wskaźników, lecz uzyskując szeroki zakres korzyści, m.in. takich jak: uzyskanie jednoznacznej informacji o opłacalności projektu szkoleniowego i jego wpływu na biznes, umożliwienie określenia priorytetów szkoleniowych w oparciu o przewidywane efekty biznesowe szkoleń, maksymalizacja dopasowania całego projektu szkoleniowego do potrzeb biznesowych czy zmiana nastawienia zarządu do szkoleń. W procedurze zostały też omówione bariery występujące podczas wdrażania procedury badania rentowności. Całość procedury bazuje na założeniach modelu D. Kirkpatricka, modelu J. Philipsa, koncepcji Kwintetu Szkoleniowego L. Rea, regule SMART. Całość podzielono na 3 główne kroki, których zakres określa jednocześnie kolejne tematy opisane w procedurze, są to: Przeprowadzenie analizy wstępnej, Zaprojektowanie wdrożenia programu ROI, Wdrożenie programu ROI. W procedurze dołączony jest 1 przykład praktyczny obrazujący rozwiązania opisywane w danych częściach procedury.

Odpowiedzialni:

Menedżer Projektu

Współpracujący:

Interesariusze strategiczni - zazwyczaj osoby z zarządu

Dział HR

Eksperci i specjaliści branżowi - różni, w zależności od zakresu projektu

Program ROI jest rozumiany jako narzędzie do badania rentowności projektów szkoleniowych, czy też szerzej - projektów z dziedziny HR. Należy jednak pamiętać, że badanie rentowności jest tylko jedną (niekoniecznie najważniejszą) z funkcji programu ROI.

Właściwie zaplanowany i wdrożony program ROI pozwala na uzyskanie wielu korzyści istotnych dla organizacji i pracowników. Korzyści te będą opisywane w jednym z kolejnych kroków procedury. Należy pamiętać, że postrzeganie programu ROI jako jednego z narzędzi do pomiaru szeroko pojmowanej efektywności szkoleń jest równoznaczne z zawężeniem pola jego potencjalnego oddziaływania. W efekcie zostają również ograniczone potencjalne korzyści.

Kolejną, bardzo istotną cechą programu ROI (wynikającą z tego, co napisano powyżej) jest fakt, że wyliczenie twardych wskaźników rentowności nie musi być efektem uzyskanym w wyniku wdrożenia programu. Doświadczenie wyniesione z realizowanych programów ROI pokazuje, że w niektórych przypadkach twarde wskaźniki rentowności są wyliczane niejako „przy okazji”, a w niektórych przypadkach wcale nie robi się takich wyliczeń.

Najważniejsze korzyści wynikające z realizacji programu ROI to:

– uzyskanie jednoznacznej informacji o opłacalności projektu szkoleniowego, jego wpływu na biznes,

– umożliwienie określenia priorytetów szkoleniowych w oparciu o przewidywane efekty biznesowe szkoleń,

– maksymalizacja efektów biznesowych projektu szkoleniowego wynikająca ze ścisłego dopasowania całego projektu do potrzeb biznesowych oraz ze skoncentrowania się na osiągnięciu konkretnych wyników,

– udoskonalenie efektywności biznesowej całej polityki szkoleniowej,

– zmiana nastawienia zarządu do szkoleń dzięki jednoznacznemu wskazaniu efektów biznesowych uzyskiwanych dzięki szkoleniom.

Bariery wdrożenia programu ROI:

Czas i koszt. Program ROI wymaga poświęcenia odpowiedniej ilości czasu oraz zaangażowania różnych osób. Ta bariera jest najczęstszą przyczyną rezygnacji z implementacji programu. Doświadczenie wskazuje jednak, że korzyści wyniesione z wdrożenia programu ROI znacząco przewyższają koszty związane z jego realizacją.

Brak umiejętności i niewłaściwe nastawienie działu HR. Pracownicy działów HR najczęściej nie znają wskaźnika ROI i nie posiadają umiejętności istotnych przy wdrażaniu programu ROI. W połączeniu ze zorientowaniem programów szkoleniowych na uzyskiwanie wyników w zakresie uczenia się powstaje niezwykle silna bariera wymagająca istotnych zmian w nastawieniu i umiejętnościach personelu HR.

Niewłaściwa ocena potrzeb szkoleniowych i pozabiznesowe powody realizacji szkolenia. Jeżeli szkolenie zostało zrealizowane w wyniku żądania zarządu, podążania za trendami i popularnymi tematami wówczas wskaźnik ROI takiego szkolenia może uzyskać wartość ujemną. Jest to częsta, bardzo pragmatyczna przyczyna zaniechania wdrożenia ROI.

Obawy. Często zdarza się, że program ROI nie jest wdrażany ze względu na obawy działu HR przed złymi wynikami lub nieznanymi efektami takiego programu. Lęk bazuje na nieznajomości zasad działania programu ROI oraz na fałszywych założeniach i może uniemożliwić realizację programu.

Zdyscyplinowanie i planowanie. Efektywne wdrożenie ROI wymaga bardzo dokładnego zaplanowania oraz konsekwencji w kontrolowaniu wdrożenia. Konieczne jest przygotowanie narzędzi badawczych, planów działań i harmonogramów, co wymaga dużej determinacji i samodyscypliny ze strony działu HR.

Fałszywe założenia. Wiele osób z działów HR posiada nieprawdziwe założenia dotyczące procesu ROI, co powoduje że w ogóle nie dopuszczają możliwości jego implementacji. Najczęstsze z tych założeń to:

Menedżerowie nie oczekują przedstawiania efektów szkoleń w wartościach finansowych.

Jeżeli zarząd nie żąda podawania wskaźnika ROI w odniesieniu do szkoleń to znaczy, że go nie oczekuje.

Pracownicy działu HR są profesjonalni i kompetentni, więc nie ma potrzeby udowadniania efektywności projektów szkoleniowych.

Szkolenia są procesem złożonym - nie da się wiarygodnie ocenić ich rentowności.

Przybliżony czas trwania poszczególnych etapów programu ROI:

Etap analizy wstępnej i projektowania - 1–3 miesiące.

Etap zbierania danych - 3–12 miesięcy.

Etap analizy końcowej i wyliczeń - ok. 1 miesiąca.

Wynika stąd, że minimalny, praktyczny czas trwania badania to 5 miesięcy, a maksymalny 16 miesięcy.

W polskich realiach programy ROI są większym wyzwaniem, lecz jednocześnie mogą przynieść znacznie większe korzyści. Należy zauważyć, że obszar potencjalnych korzyści wynikających z realizacji takiego programu w Polsce jest zazwyczaj znacznie większy niż w krajach, w których działy HR mają silniejszą pozycję. Właśnie dzięki takim programom stanie się w końcu możliwe doprowadzenie do sytuacji, w której dział HR będzie partnerem biznesowym dla zarządu, a dyrektor działu HR – jego członkiem.

Niniejsza procedura zawiera nie tylko wszystkie istotne elementy kanonicznego programu ROI - została ona rozszerzona o dodatkowe elementy niezbędne dla poprawnej realizacji programu. Te elementy są bardzo często nieobecne w obserwowanej w Polsce praktyce realizacji polityki szkoleniowej. Nawet jeżeli uznacie Państwo, że poszczególne elementy procedury są Wam dobrze znane, to nadal pozostaje kwestia właściwego umiejscowienia poszczególnych elementów w procedurze - a nie jest to rzecz oczywista.

Niniejsza procedura powstała w oparciu o:

– model D. Kirkpatricka,

– model J. Philipsa,

– koncepcję Kwintetu Szkoleniowego L. Rea,

– regułę SMART.

Procedura powstała również w oparciu o doświadczenie autora wyniesione z wdrożenia programów ROI w organizacjach takich jak PZU Życie, Bank BPHPBK oraz TU Finlife. Zgodnie z wiedzą autora były to pierwsze w Polsce wdrożenia tej metodologii. Ich realizacja pozwoliła na pragmatyczne dopasowanie oryginalnej metodologii do polskich realiów oraz udoskonalenie modelu.

Procedura ma specyficzny charakter ze względu na dwa wymiary.

Oprócz kanonicznych elementów programu ROI występują w niej również dodatkowe elementy. Dotyczą one istotnych zagadnień procesów polityki szkoleniowej. Zostały włączone do procedury z powodu znacznych różnic w praktyce realizacji polityki szkoleniowej między krajami zachodnimi a Polską.

Badanie rentowności szkoleń jest główną funkcją niniejszej procedury, jednak występują w niej wszystkie elementy niezbędne do wdrożenia pełnego zakresu programu ROI. Umożliwia to elastyczne określenie zakresu wykorzystania procedury - od analizy określającej możliwości wdrożenia programu ROI lub przeprowadzenia badania ROI w danej organizacji, poprzez badanie efektywności lub rentowności szkolenia w wybranym zakresie ze szczególnym uwzględnieniem kontekstu biznesowego, aż do wdrożenia pełnego programu ROI.

Analiza wstępna ma zasadnicze znaczenie dla powodzenia wdrożenia programu ROI. Jej znaczenie jest szczególnie duże w Polsce z powodu niemal całkowitego braku praktyki w realizacji tego typu programów.

Dokładna realizacja poszczególnych kroków analizy wstępnej pozwala uzyskać dane niezbędne do podjęcia decyzji o sposobie realizacji programu ROI. W niektórych przypadkach ten program może zostać zrealizowany szeroko, z dużą korzyścią dla organizacji, w innych zostaną zrealizowane tylko wybrane elementy programu. Może się zdarzyć, że analiza wstępna da rekomendację negatywną. W tej sytuacji program ROI nie powinien być realizowany. Jednak dzięki analizie uzyskuje się informacje pozwalające na udoskonalenie organizacji i procesów polityki szkoleniowej tak, żeby umożliwić wdrożenie programu ROI.

Dodatkowym cennym efektem analizy wstępnej jest znaczne udoskonalenie planowanego projektu szkoleniowego przez dopasowanie go do procesów, na które ma oddziaływać. Dopasowanie zapewnia maksymalizację efektów biznesowych będąc znaczną korzyścią i nie pociągając za sobą obciążeń związanych z wdrożeniem pełnego programu ROI.

Analiza wstępna pozwala na jednoznaczne określenie zakresu wdrożenia programu ROI. Praktyka wskazuje, że wdrożenie pełnego programu ROI jest zasadne w niewielu przypadkach. Dotyczy głównie dużych projektów szkoleniowo-konsultingowych o znaczeniu strategicznym dla firmy lub związanych z dużymi nakładami finansowymi. W przypadku mniejszych projektów wdrożenie programu ROI ogranicza się do tych elementów, które zapewniają maksymalizację efektów biznesowych, ale nie kończą się wyliczeniem finansowych wskaźników rentowności.

Wybór menedżera projektu

Jest pierwszym, kluczowym dla wszystkich pozostałych działań krokiem procedury. Wybranie osoby zarządzającej jest niezbędne ze względu na specyficzne wymogi realizacji badania/programu. Praktyka wskazuje, że powinna to być osoba z departamentu HR, najlepiej bezpośrednio odpowiedzialna za realizację polityki szkoleniowej. Innymi czynnikami, które należy wziąć pod uwagę przy wyborze menedżera projektu, są:

– bogate doświadczenie biznesowe,

– wysokie zdolności interpersonalne,

– konsekwencja w działaniu i dążenie do osiągnięcia celu,

– silna motywacja i samokontrola,

– umiejętność zarządzania zespołami roboczymi.