Woźniak Jacek, Zarządzanie pracownikami w dobie internetu

Książka ta wyrasta z pytania o specyfikę celów, metod i narzędzi zarządzania ludźmi, którymi dysponują organizacje pod koniec drugiej dekady XXI wieku. Twierdzi się, że Internet (czy szerzej – technologie teleinformatyczne oznaczane w skrócie ICT) wprowadził w gospodarce kolejną rewolucję, po okresie pary i elektryczności, i wywołał zmiany w zarządzaniu ludźmi, które dogłębnie zmieniają funkcjonowanie funkcji personalnej (Snell, Lepak 1998). Analizy podjęte w tej książce służą sprawdzeniu, czy (i ewentualnie – pod jakimi warunkami) te narzędzia umożliwiają realizację rozwiązań w sferze zarządzania ludźmi, jakie są postulowane w literaturze naukowej dla współczesnych organizacji.

Badania naukowe nad organizacjami, które działają w świecie współczesnym, sugerują, że odpowiednią metodyką pracy z ludźmi w organizacji jest zwinne zarządzanie kapitałem ludzkim (Ahammad, Glaister, Gomes 2020; Doz 2020; Juchnowicz 2019). Ta koncepcja ma być odpowiedzią HR na potrzebę stworzenia zwinnych organizacji, które są dobrze dostosowane do wykorzystywania okazji strategicznych w silnie zmiennym otoczeniu biznesowym. Źródeł turbulentności otoczenia poszukuje się przede wszystkim w globalizacji i jej konsekwencjach, stąd postulaty zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim stanowią odpowiedź nie tyle na wyzwania wynikające bezpośrednio ze stosowania ICT w organizacjach, ile są odpowiedzią na konsekwencje szerszych procesów, w których zmiany w technologiach telekomunikacyjnych są jedynie częścią. Tezą tego opracowania jest stwierdzenie, że ICT jest jednocześnie narzędziem, które umożliwia realizację założeń zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim, a więc jest jednym z czynników, które umożliwiają strategiczną zwinność organizacji (Bodrozic, Adler 2018) i zwinne zarządzanie kapitałem ludzkim.

Pytanie szczegółowe, na które poszukuje się tutaj odpowiedzi, to pytanie o poziom akceptacji w oczach pracowników dla nowych rozwiązań w zakresie HRM: tych, którymi dysponują organizacje dzięki ICT oraz tych, które są konsekwencjami innych narzędzi postulowanych w ramach zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim. Tak postawione pytanie odpowiada na wskazaną niedawno lukę badawczą w literaturze dotyczącej akceptacji metod selekcyjnych (McCarthy i in. 2017), a mianowicie brak wiedzy naukowej o tym, czy stosowanie nowych narzędzi HRM bazujących na ICT jest akceptowane przez pracowników. Rozszerzając to pytanie, zamiarem tej książki było rozpoczęcie weryfikacji, czy nowe narzędzia i rozwiązania HRM, przede wszystkim zaś te wykorzystujące ICT, ale i te, które są konsekwencjami przyjęcia zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim, są akceptowane przez potencjalnych pracowników. Bez takiej akceptacji niemożliwe jest bowiem spełnienie postulatu formułowanego od lat wobec stosowania ICT w HR (Strohmeier 2007), a mianowicie – zapewnienie warunków niezbędnych dla osiągnięcia takich relacji pracownik-organizacja, jakie są niezbędne dla realizacji celów instrumentarium zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim (Juchnowicz 2019), tj. zbudowanie zindywidualizowanych i obustronnie korzystnych dla pracownika i organizacji warunków współpracy.

Dla autora punktem wyjścia do analizy wybranych narzędzi zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim było przekonanie, że znajdujemy się w momencie pewnego przełomu, w którym dobrze już znane techniki komunikacji wspomaganej technologicznie (jak nazywa się najogólniej zastosowania komputerów i Internetu w naszym świecie) uzyskują nowy impuls rozwojowy, obecny zarówno w sferze zbierania, jak i przetwarzania zebranych informacji. Przez „techniki komunikacji wspomaganej technologicznie” (jak tłumaczymy termin information and communication technologies, występujący również i w polskim piśmiennictwie pod skrótem ICT) rozumiemy tutaj wszelkie technologie – przetwarzające, gromadzące i przesyłające informacje w formie elektronicznej – w zintegrowanej komunikacji (unified communication), dzięki połączeniu technik telekomunikacyjnych do przekazu sygnałów z komputerami wraz z odpowiednim oprogramowaniem. Termin ICT podkreśla więc rozszerzenie technik informatycznych wykorzystujących komputery o wzbogacenie w formie współczesnych mediów komunikacyjnych, które umożliwiają przekaz (ale też i pozyskanie oraz gromadzenie i przetwarzanie) informacji również w formie emotikonu, obrazu, dźwięku czy filmu, poprzez sieci przewodowe i bezprzewodowe, telefonię stacjonarną i mobilną oraz Internet. Charakterystycznymi dla pierwszych dwóch dekad XXI wieku zjawiskami w tej sferze było powstanie – z jednej strony – telefonii mobilnej, która uniezależniła dostęp do Internetu od położenia użytkownika, z drugiej zaś – mediów społecznościowych, które zmultiplikowały ilość i format dostępnych danych.

Celem tej książki jest więc przeanalizowanie, jak te innowacje oddziałują na możliwości zarządzania ludźmi w organizacjach, a więc jakie nowe narzędzia i sposoby realizacji operacji i taktyk personalnych, postulowane dla zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim, pojawić się mogą w organizacjach i czy służyć one mogą tworzeniu i utrzymywaniu relacji wzajemnych korzyści między firmą a pracownikiem. Moment, w którym podejmujemy się tego działania, jest o tyle istotny, że powiedzenie o „dobie” Internetu, jaki znamy, nabiera znaczącej treści. Widzimy pierwsze oznaki dwóch nowych „rewolucji”, które zmienią zakres możliwości zarządzania. Pierwszą jest Internet rzeczy, a więc gromadzenie i przekaz danych pomiędzy rzeczami, bez działania człowieka, co wykładniczo zwielokrotni dostępne zbiory danych różnego rodzaju, drugą – wykorzystywanie do analizy danych nowych metodyk Big data, w tym sztucznej inteligencji (artificial intelligence – AI). Nie dyskutując tutaj, czy zastosowanie AI do analizy danych radykalnie zmieni świat, w którym żyjemy, tak aby zasługiwało to na nazwę rewolucji (już bez cudzysłowu, skoro dotąd AI nie odegrała szczególnie ważnej roli w rozwoju ICT, którą wieszczyli jej pierwsi informatycy), autor chce jedynie powiedzieć, że przez dobę Internetu rozumie się w tej książce aktualny stan technik ICT, a więc wykorzystywanie w komunikacji obecnych form komunikowania oraz obecny stan zasobów Internetu, które są tworzone głównie przez ludzi i na użytek innych ludzi. Widzimy już funkcjonujące boty, lecz ich stosowanie w organizacjach jest ciągle ograniczone, posiadamy informacje o stosowaniu zbierania informacji zarządczych dzięki komunikowaniu się przedmiotów, ale i te formy tworzenia danych są dopiero na początku swojego rozwoju. Podejmujemy się w tym opracowaniu analizy obecnego stanu narzędzi zarządzania ludźmi, jakie wykorzystują ICT, co najwyżej wskazując na sygnały o pojawianiu się narzędzi z kolejnych faz rozwoju ICT.

Cel książki powoduje, że jej pierwsze dwa rozdziały mają charakter wprowadzający i określają pole, na którym nowe narzędzia zarządzania ludźmi są wykorzystywane, a więc sytuują postulaty zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim w perspektywie historycznej oraz potwierdzają tezę empiryczną, że organizacje obecnie wykorzystują narzędzia doby Internetu. Rozdział 1 zawiera analizy dotyczące konsekwencji outsourcingu i globalizacji dla pracy, pokazując jak zmiany w potrzebach zarządzania wpływają na rozwiązania w zakresie zarządzania ludźmi, zaś rozdział 2 prezentuje wybrane rozwiązania organizacyjne i technologiczne narzędzia, wykorzystywane w podobszarach zarządzania ludźmi. W tym sensie pierwszy i drugi rozdział, które poświęcone są pracy w gospodarce współczesnej i narzędziom wynikającym z rozwoju technologii ICT, mają charakter szerszy i bardziej interdyscyplinarny niż kolejne rozdziały poświęcone pytaniom z obszaru HRM (human resource management).

Umieszczenie takich dwóch rozdziałów wynika częściowo z zaadresowania książki nie tylko do środowiska naukowców badających zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacjach, ale też do konsultantów i osób dyskutujących poszczególne zagadnienia zarządzania ludźmi, czy to na studiach magisterskich lub doktoranckich, czy też na potrzeby praktyki zarządzania w dziale HR. Oba te rozdziały porządkują główne pojęcia wykorzystywane w książce i charakteryzują współczesne cele zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji oraz dyskutują faktyczne narzędzia informatyczne wykorzystywane w organizacjach.

Rozdział 1 wprowadza koncepcję zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim i prezentuje zasadnicze pytanie stojące u podłoża tej książki, a mianowicie, czy obecnie dostępne rozwiązania HRM, w szczególności te wykorzystujące ICT, mogą wspomagać narzędzia z instrumentarium zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim. Prezentowany jest w nim nie tylko podział na trzy główne etapy rozwoju podejść do sposobu zapewnienia zaangażowania pracowników w pracę organizacji, a więc zarządzanie przemysłowe, zarządzanie zasobami ludzkimi i zarządzanie kapitałem ludzkim, ale analizuje też konsekwencje, jakie na rynku pracy wywołały zjawiska współwystępujące z przejściem do zarządzania kapitałem ludzkim, a więc globalizacja i outsourcing. Model zarządzania kapitałem ludzkim jest szeroko opisywany w polskim piśmiennictwie (Pocztowski 2007; Juchnowicz 2014) i wiązany ze zjawiskiem gospodarki opartej na wiedzy, ale też – w ujęciu zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim – silnej turbulencji otoczenia biznesowego, jaka wynika z globalizacji. W ramach badań nad zarządzaniem kapitałem ludzkim pojawiła się niedawno koncepcja zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim (Ahammad, Glaister, Gomes 2020; Doz 2020; Juchnowicz 2019), porządkująca model zarządzania ludźmi w organizacjach zwinnych. Koncepcja ta, pomimo jej wstępnej fazy opracowania badawczego, bazuje na założeniu, że pewne rozwiązania organizacyjne sprzyjać będą indywidualizacji relacji z pracownikiem, w szczególności dzięki stosowaniu narzędzi HRM wykorzystujących ICT. Osadzenie w tym nurcie badań analiz zawartych w tej książce pozwala na sprawdzenie, czy stosowane w organizacjach narzędzia HRM, szczególnie te wykorzystujące ICT, są odpowiednie dla zwinnego zarządzania zasobami ludzkimi.

Przyjęta w tej pracy perspektywa odwołująca się do zmian na rynku pracy pozwala jednak wykroczyć poza dotychczas opisane zasady zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim. Wskazano bowiem, że we współczesnych organizacjach konsekwencją przyjęcia modelu zarządzania kapitałem ludzkim jest wielość architektur HR, jak nazywa się uporządkowany zestaw procedur i celów, jakie organizacja chce osiągnąć względem określonej grupy zatrudnionych (Lepak, Snell 2002; Arthur, Boyles 2007; Woźniak 2017a). Taka perspektywa pozwala nie tylko wyjaśnić, dlaczego różne grupy pracowników są odmiennie traktowane przez organizację, ale też okazuje się użyteczna w badaniach naukowych nad rynkiem pracy. Pozwala też na uchylenie jego z ważnych zarzutów wobec koncepcji zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim, a mianowicie zarzutu, że postuluje ono uniwersalnie dobrą strukturę zarządzania ludźmi dla wszystkich organizacji, niezależnie od ich sytuacji strategicznej czy rynkowej.

Rozdział 2 służy potwierdzeniu, że doba Internetu trwa właśnie w polskich i nie tylko polskich organizacjach. Przybliża czytelnikowi zagadnienia związane ze stosowaniem technik teleinformacyjnych w zarządzaniu, prowadząc go przez historię rozwoju technologii komputerowych, aby w konsekwencji uwidocznić różnicę pomiędzy tradycyjnymi systemami przechowywania informacji, w tym baz danych i narzędziami IT do ich analizy, a systemami przechowywania informacji zawierającymi Big data i wymagających innych metod analitycznych. Pojawiają się dopiero pierwsze opracowania opisujące specyfikę zastosowania Big data do działań personalnych (Smolarek 2016), stąd uwidocznienie powodów, dla których organizacje będą musiały sięgać po nowe narzędzia analizy danych, wydawało się autorowi użyteczne dla polskiego czytelnika, niebędącego specjalistą w zakresie systemów informacyjnych. Jednocześnie rozdział 2 prezentuje obecnie używane w Polsce i na świecie systemy oprogramowania do realizacji zadań kadrowych, podkreślając – na podstawie raportów branżowych – że organizacje jeszcze w bardzo ograniczonym zakresie korzystają z narzędzi bazujących na sztucznej inteligencji i Big data w swoich systemach HRIS (jak określa się systemy informatyczne do zarządzania ludźmi). Ten rozdział pokazuje więc aktualność podejścia poprzez perspektywę „doby Internetu”, a więc momentu, w którym Big data nie są jeszcze szeroko wykorzystywane w organizacjach.

Tak przygotowane pole rozważań pozwala na analizę wybranych metod realizacji funkcji personalnej, które są charakterystyczne dla zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim, ze wskazaniem na stosowane narzędzia bazujące na ICT, ich silne i słabe strony oraz możliwe zastosowania. Ta część książki może być czytana przez praktyków i studentów jako uniwersytecki wykład pokazujący nowoczesne narzędzia kadrowe, a więc narzędzia używane w rekrutacji, selekcji i motywowaniu pracowników, a także prezentujący szersze dyskusje dotyczące zarządzania talentami, utrzymywaniem zaangażowania i retencji pracowników. Z perspektywy odbiorcy naukowego pojawiają się w nim twierdzenia, które w literaturze naukowej są nowe, nie tylko dlatego, że są one weryfikacją możliwości instrumentarium zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim. Część z nich realizuje bowiem postulat, jaki w „Journal of Management” w roku 2017 sformułowała grupa naukowców specjalizujących się w HRM, a mianowicie sprawdzenie, czy nowe narzędzia HRM bazujące na wykorzystaniu ICT są akceptowane przez pracowników i potencjalnych pracowników. Marketingowe myślenie, jakie w zarządzaniu ludźmi stało się standardem wobec rywalizacji o utalentowanych pracowników, nakazuje, aby realizować procesy kadrowe za pomocą narzędzi, które są uważane za właściwe przez pracowników i potencjalnych pracowników. McCarthy z kolegami (2017) wskazali, że literatura HRM zawiera w tym zakresie lukę badawczą, stąd książka dostarcza pierwsze dane odpowiadające na ich postulat, na podstawie kilku własnych badań kwestionariuszowych zrealizowanych w wybranych krajach Europy Wschodniej. Próby wybrane do tych badań eksploracyjnych nie mają charakteru reprezentatywnego, stąd ich wyniki można uznać za obrazujące raczej tendencje i pierwsze sygnały o związkach teoretycznych, ale takie postępowanie jest uzasadnione dla badań naukowych prowadzonych w sytuacji niewielkiej wiedzy o badanym fenomenie.

Badaniom empirycznym poddane zostały wybrane narzędzia służące organizacjom do rekrutacji, selekcji i motywowania, a mianowicie: komunikaty na smartfony wykorzystywane w rekrutacji mobilnej, narzędzia selekcji odwołujące się do działania w grach komputerowych i zawartości sieci społecznościowych oraz rozmów selekcyjnych na odległość oraz stosowanie grywalizacji w systemach motywacyjnych. Wybór odpowiednich krajów Europy Wschodniej (tj. Polski i Łotwy oraz Rumunii i Ukrainy) pozwolił zweryfikować hipotezy dotyczące wpływu nie tylko indywidualnego poziomu doświadczenia internetowego, ale też poziomu infrastruktury społeczno-technologicznej danego kraju jako miary zbiorowego doświadczenia internetowego na poziom akceptacji analizowanych narzędzi.

Stwierdzono, że większe doświadczenie internetowe, rozmaicie mierzone (poprzez wiek respondenta, staż w działaniach internetowych czy zaawansowanie infrastruktury i społeczeństwa w kraju, z którego pochodzi) nie sprzyja akceptacji nowych narzędzi HRM wykorzystujących ICT. Na wybranych narzędziach selekcyjnych i dużej próbie polskich respondentów pokazano natomiast, że doświadczenie selekcyjne z danym rodzajem narzędzia, bądź nawet narzędziem podobnym, zwiększa taką akceptację dla niektórych narzędzi.

Niezależnie od wyników badań empirycznych, książka prezentuje wiele analiz poświęconych opisowi zastosowań i ograniczeń, jakie są związane z nowymi narzędziami HRM wykorzystującymi ICT, oraz niektórych rozwiązań, które są postulowane przez zwinne zarządzanie kapitałem ludzkim. W tej warstwie tekst może być użyteczny jako zaawansowany podręcznik akademicki prezentujący nowe rozwiązania w zakresie zarządzania ludźmi oraz wykład odpowiadający na pytanie, czy możliwe jest zrealizowanie postulatu e-HRM (Stroheimer 2007), czyli budowania zaangażowania i retencji pracowników dzięki indywidualizacji relacji pomiędzy pracownikiem a organizacją za pomocą wiedzy o jego potrzebach, jaka wynika z bogactwa danych, którymi może dysponować organizacja dzięki wykorzystywaniu możliwości, jakie stwarzają współczesne technologie teleinformacyjne.

Ten wątek książki oznacza poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, czy nowe narzędzia HRM pozwolą odmiennie rozwiązywać klasyczne problemy zarządzania ludźmi. Przekonanie, że zastosowanie ICT w obszarze zarządzania ludźmi nie prowadzi jedynie do automatyzacji części prac, czy nawet do poprawy jakości i obniżki kosztów tradycyjnych działań operacyjnych tam realizowanych, ale też – by nie powiedzieć, przede wszystkim – do radykalnej zmiany, zarówno sensu realizowanych zadań, jak i procedur ich wykonania, jest obecne w literaturze naukowej od końca XX wieku (Snell, Lepak 1998). To, że konsekwencją tego stosowania może stać się zindywidualizowanie relacji między pracownikiem a organizacją, bazujące na możliwości wyprzedzania przez organizację potrzeb pracownika, a więc adresowaniu ich nim pracownik je sobie uświadomi (Stroheimer 2007; Woźniak 2014a), stanowi jedną z tez tej książki. Potwierdza to możliwość realizacji przez organizacje zasadniczego postulatu zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim, a więc – obustronnie korzystnej indywidualizacji relacji pracowniczych.

Oba te wątki, a więc jak ICT zmienia HRM oraz to, jak budować można trwałe więzi pomiędzy pracownikiem wiedzy a organizacją, pomimo chwilowego kontraktu na ich współpracę, znajdują ciągle słabe odzwierciedlenie w polskiej literaturze, co stało się punktem wyjścia do próby wykładu akademickiego podjętego w tej książce. Stanowią one naturalne przedłużenie naukowych zainteresowań autora, który po wieloletniej praktyce doradczej w zakresie konsultingu organizacyjnego i szkoleń rozpoczął swoje prace naukowe od badań nad szkoleniami (Woźniak 2009a, 2009b, 2012a; Balcerak, Woźniak 2014), rozszerzając je stopniowo w kierunku szerszych zagadnień związanych z zapewnieniem zaangażowania pracowników, nie tylko poprzez rozwój ich kompetencji (Woźniak 2012b). Niezależnym nurtem badań prowadzonym przez autora było badanie zarządzania ludźmi w firmach profesjonalnych (Woźniak 2005a,b, 2006a,b, 2010, 2012), co doprowadziło go, z jednej strony, do badań nad informatykami (Łubieńska, Woźniak 2012a,b, 2015), zaś z drugiej – do badań nad stosowaniem ICT w organizacjach. Bujny rozwój nowych narzędzi e-rekrutacji spowodował połączenie tych niezależnych wcześniej nurtów badań autora, w badaniach nad nowymi narzędziami e-rekrutacji (Woźniak 2013, 2014b,c, 2015a,b) i takim ich wykorzystywaniu przez organizacje, które służą osiąganiu zaangażowania pracowników (Woźniak 2014c; 2015a,b; 2017b). Te doświadczenia badawcze stały się punktem wyjścia dla refleksji stanowiącej oś tej książki – jak we współczesnych organizacjach może być realizowany kluczowy cel zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim (Juchnowicz 2019), a więc do jakiego stopnia nowe narzędzia umożliwiają realizację wzajemnie korzystnych relacji pracownik-firma, w rzeczywistości krótkotrwałych kontraktów zatrudnienia wynikających z dążenia organizacji do przyjęcia zwinnego zarządzania.

Wielopoziomowy charakter książki, jaki wynika z kilku grup jej adresatów oraz specyfiki współczesnego czytelnika przyzwyczajonego do różnej dogłębności czytania tekstu w Internecie, znalazł odzwierciedlenie w jej wyglądzie. Choć złożona jest ze standardowych rozdziałów, to rolę wielopoziomowego wykładu ułatwiać ma forma graficzna tekstu, która oddziela tekst główny, bliższy tradycyjnej narracji książkowej, od komentarzy i przykładów pokazujących szerszy kontekst dla twierdzeń z tego wykładu, jakie zawierają ramki. Forma ramki, jako odpowiednika internetowego hipertekstu, sprawdziła się w moich poprzednich publikacjach, gdyż nie tylko pozwala autorowi ilustrować tekst główny przykładami (co jest ich główną funkcją), ale też rozbudowywać go o analizy pokazujące kontekst, w którym realizowane są te przykładowe rozwiązania oraz o uwagi polemiczne z innymi autorami.

Rozdział 3 poświęcony jest rekrutacji, obszarowi HR, w którego praktyce narzędzia wykorzystujące Internet przyniosły prawdopodobnie największe zmiany. Tezą tego tekstu jest konstatacja, że za zmianami narzędzi nie poszła dostatecznie pogłębiona refleksja teoretyczna. Pokazuję tutaj, poprzez analizę literatury i własne badanie kwestionariuszowe, że użyteczność poznawcza koncepcji zarządzania wizerunkiem firmy jako pracodawcy jest niewielka i nie prowadzi do ukształtowania specyficznych narzędzi, które mogą pomóc firmom w kreowaniu lepszej puli kandydatów.

Rozdział 4 dotyczy selekcji pracowników i prezentuje nowe narzędzia selekcyjne oraz klasyczne narzędzia, na których te nowe są oparte. Stawiana jest w nim teza, że zmiany dziejące się pod wpływem nowych możliwości technologicznych dotyczą w zasadzie jedynie preselekcji, a nasza wiedza o sposobach selekcji właściwej nie zmieniła się pod wpływem nowych rozwiązań.

Rozdział 5 dotyczy badań nad retencją pracowników i utrzymaniem ich zaangażowania. Zakładając, że dostępna w naukach o zarządzaniu wiedza na temat pożądanych działań kierowniczych i innych oddziaływań ludzkich, które służą motywowaniu do pracy, jest odpowiednia (Cuypere, Schaufeli 2018), faktyczne pytanie zarządcze, w odpowiedzi na które mogą pomóc nowe technologie, to pytanie o właściwe rozwiązania proceduralne. Patrząc na efekty pracy jako wypadkową możliwości pracowania, motywacji i umiejętności (Boxwell 2011), analizujemy w tym rozdziale dwa pierwsze elementy tego równania, pokazując, jak unikać demotywacji poprzez warunki pracy i specyficzne zadania, oraz jak wychwytywać wczesne sygnały ostrzegające przez odejściami pracowników. W rozdziale tym koncentrujemy uwagę na dwóch procedurach – wynagradzaniu i warunkach sprzyjających wzbudzaniu motywacji wewnętrznej. Wybór tych dwóch procedur nie jest przypadkowy. Postulat zindywidualizowanego wynagradzania, a więc pośrednio – zwiększenia rozpiętości wynagrodzeń, stanowi jeden z kluczowych postulatów zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim (Juchnowicz 2019). Jednocześnie procedury wynagradzania są częściowo odpowiedzialne za powszechne zaniepokojenie społeczne, związane z ogromnymi współczesnymi nierównościami dochodowymi i majątkowymi, czyli – traktując to jako problem zarządczy – sprzyjają demotywowaniu pracowników. Taka demotywacja może ograniczyć możliwość wzbudzenia samorzutnej motywacji do pracy, która stanowi drugi z ważnych czynników warunkujących możliwość stworzenia angażującego środowiska pracy.

Rozdział 6 poświęcony jest zarządzaniu talentami, które stanowi jeden z instrumentów rozwoju w zwinnym zarządzaniu kapitałem ludzkim. Ta modna obecnie tematyka bywa obwiniana o brak specyfiki i definicji różnicujących ją od innych obszarów zarządzania ludźmi czy o nowe nazewnictwo dla tradycyjnych programów grup wysokiego potencjału (tzw. HiPo od ang. high potentials), czyli o bycie „nowym winem w starych beczkach”. Zgadzając się częściowo z takim stanowiskiem, pokazałem, że jedynie część problematyki z obszaru nazywanego zarządzaniem talentami obejmuje nowe pytania badawcze. W rozdziale tym nie analizuję sposobów i technik rozwojowych (pozostawiając te analizy na rozdział kolejny), a jedynie zajmuję się identyfikowaniem pracowników w danej organizacji rozumianych jako talenty i architekturą tego, co rozumie się przez zarządzanie talentami. Pokazuję, że architektury HRM, jakie organizacje stosują i które wiążą się z ich rozumieniem, czym powinno być zarządzanie talentami, są dużo bardziej zróżnicowane niż to wskazywane jest w obecnej literaturze naukowej. Oznacza to, że dopiero wybór przez organizację specyficznej formy zarządzania talentami umożliwia prowadzenie analiz uzasadniających skuteczność motywacyjną i rozwojową ich użycia w konkretnej architekturze zarządzania ludźmi, a więc że teza zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim, iż należy prowadzić zarządzanie talentami, jest zbyt ogólna.

W rozdziale 7 omówione zostały dyskusje dotyczące narzędzi rozwoju kompetencji. Odwołuję się w nim do języka określanego czasem jako „model 70-20-10”, który podkreśla znaczenie specyficznie zorganizowanej pracy jako podstawowego narzędzia rozwoju kompetencji. Dyskutuje się tutaj założenia tego modelu, w celu pokazania, że refleksja wspomagana jest czynnikiem sprzyjającym rozwojowi kompetencji. Prezentuje się dalej dwie główne formy współczesnych narzędzi rozwojowych, mające na celu wspomaganie refleksji nad doświadczeniem – coachingu i mentoringu, dyskutując ich nowe formy bazujące na możliwościach stworzonych przez ICT. Pokazuje to, że instrumentarium zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim powinno wykorzystywać nie tylko rozmaitą strukturyzację zadań i informację zwrotną, ale szerszy wachlarz narzędzi rozwojowych.

Reasumując, problemem analizowanym w tej książce jest możliwość stosowania wielu narzędzi, które należą do instrumentarium zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim przez organizacje w taki sposób, aby były one akceptowane przez pracowników. Pytania szczegółowe dotyczyły wielu narzędzi i konsekwencji stosowania rozwiązań zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim, a uzyskane na podstawie badań własnych i analizy literatury naukowej odpowiedzi pokazały ograniczenia i warunki dodatkowe, które organizacje muszą spełnić, aby z sukcesem stosować te narzędzia. Tezą główną uzasadnianą w tej książce jest stwierdzenie, że już w dobie Intenetu, a więc wykorzystując obecnie dostępne narzędzia HRM oparte na ICT, można zindywidualizować relacje pracownik-firma nie tylko względem wymagań co do jego pracy i warunków jej świadczenia, ale też wyprzedzając zmieniające się jego oczekiwania. W rezultacie obecny stan narzędzi HR bazujących na ICT umożliwia budowanie obustronnie korzystnych relacji pomiędzy pracownikiem i organizacją, a więc spełnienie podstawowego założenia zwinnego zarządzania zasobami ludzkimi. Oznacza to, że decyzja, czy organizacje chcą, czy nie chcą wdrażać zwinnego zarządzania kapitałem ludzkim, jest raczej kwestią woli – decyzją o przyjmowanej przez zarząd strategii zorganizowania firmy – niż wynika z niedostępności rozwiązań HRM potrzebnych do takiego zarządzania pracownikami.