Marciniak Jarosław, Optymalizacja zatrudnienia. Właściwe praktyki w czasie zmian

Niniejsza publikacja to kompendium wiedzy na temat stosowanych w praktyce zarządzania rozwiązań dotyczących delikatnego i trudnego zagadnienia, jakim jest optymalizacja zatrudnienia w firmie. Optymalizacja zatrudnienia jest swoistym przeglądem organizacji, całego przedsiębiorstwa, dlatego też w opracowaniu omawiane są również kwestie racjonalizacji struktur organizacyjnych oraz wynagrodzeń (szczególnie te ostatnie są ważne w kontekście zatrudnienia). Dokonywane na dużą skalę zmiany w organizacjach wymagają ściśle określonych i profesjonalnych przedsięwzięć w obszarze ludzkim: racjonalizacji poziomu zatrudnienia oraz dostosowania potencjału zatrudnionych do nowych wymogów zadaniowych lub stanowiskowych. Przeprowadzenie dużych zmian, w szczególności zwolnień pracowników jest najbardziej odpowiedzialnym i jednym z najtrudniejszych elementów procesu. Jednocześnie w organizacji pracy każdego przedsiębiorstwa i każdej jego struktury najbardziej naturalną tendencją powinno być dążenie do wzrostu efektywności działania. Efektywność ta zależy od zatrudnionych, czyli także od sposobu kierowania ludźmi i sprawności organizowania pracy.

Trzeba pamiętać, że nie da się zastosować żadnych modelowych, „idealnych” rozwiązań z pominięciem uwarunkowań i specyfiki danej organizacji. Konieczne jest również przyjrzenie się sprawom zatrudnienia i podziału pracy w konkretnej organizacji. Wszystkie przedsięwzięcia związane z zatrudnieniem zależą bowiem od typu i wielkości firmy, od jej struktury, od branży, w której firma działa, a nawet od jej lokalizacji. Rozwiązania i podejścia muszą także uwzględniać realia finansowe organizacji i wymogi rynku oraz oczekiwania pracodawców i pracowników. We wszystkich wymienionych wyżej obszarach muszą być jednocześnie zastosowane rozwiązania zapewniające sprawne i efektywne zarządzanie.

Warto w tym miejscu zauważyć, że optymalizowanie jednego z elementów organizacji może spowodować pogorszenie funkcjonowania całej organizacji, a zmiana w jednym podsystemie organizacji pociąga za sobą zmiany w innych podsystemach organizacji . Oznacza to, że nie ma działań, które są neutralne, nie ma przedsięwzięć, które możemy uznać za „bezbolesne” dla firmy. Mamy do czynienia z systemem naczyń połączonych – w związku z tym dowolne działania, które mają na celu optymalizację, mogą spowodować negatywne skutki uboczne, tym bardziej że zasoby pracy należą do najbardziej wrażliwych zasobów organizacji.

Funkcjonowanie organizacji i jej pracowników to nieustające zmiany – zmiany przedmiotu, zakresu i sposobów działania. Każdy dzień przynosi liczne zmiany, stopniowe, drobne, nierzadko wręcz niezauważalne. Zachodzące obecnie zjawiska i nowe tendencje rynkowe wpłynęły jednak na gwałtowne przyspieszenie procesów zmian w wielu przedsiębiorstwach. Optymalizacja wiąże się również z zarządzaniem kryzysowym. Kryzys to stan, który zagraża przetrwaniu firmy, realizacji jej celów, ogranicza czas dostępny na podjęcie działań zaradczych i zaskakuje zarządzających swoim pojawieniem się, tworząc w ten sposób warunki silnej presji. W realiach kryzysowych dążenie do optymalizacji zasobów pracy jest jednym z podstawowych priorytetów – dzięki niej można zapewnić firmie przejście przez trudny czas z możliwie jak najmniejszymi stratami. Niezależnie od tego, jaką opcję działań antykryzysowych, w tym też optymalizacji, firma przyjmie, warto zapamiętać, że stawką jest nie tylko przetrwanie organizacji, ale przede wszystkim możliwość normalnego wejścia w fazę po kryzysie. W sytuacjach kryzysowych pojawiają się sygnały o masowych zwolnieniach grupowych, o działaniach restrukturyzacyjnych, które w niektórych firmach są realizowane niezwykle gwałtownie i traktowane jak panaceum na kryzys. W tym miejscu musimy naprawdę mocno się zastanowić, czy jest to słuszna droga, czy te rozwiązania są właściwe. Jakie mamy możliwości? Czy możemy ten proces przeprowadzić w sposób jak najbardziej racjonalny – pod względem nie tylko przetrwania firmy, lecz także realizacji jej celów strategicznych w przyszłości? Trzeba pamiętać, że w działaniach optymalizacyjnych redukcja zatrudnienia może być sposobem, ale nie celem! Jeśli w sytuacji kryzysowej zostaną popełnione błędy, to spowodują bardzo negatywne skutki w czasie, w którym organizacja będzie się starała odbudowywać swoją pozycję i wrócić do normalnego funkcjonowania. Należy przy tym pamiętać, że najważniejszym wyzwaniem, przed którym stoją firmy i instytucje dzisiaj, jest zachowanie potencjału wiedzy i kompetencji – wyzwanie, z którym mamy do czynienia zarówno w perspektywie operacyjnej, jak i strategicznej. Jest ono powiązane z sytuacją demograficzną. Demografia to bezwzględny czynnik, który ma i niestety będzie miał coraz większy wpływ na zatrudnienie. W tym kontekście zasoby pracy na rynku ulegają degradacji, a degradacja ta ma charakter ilościowy oraz jakościowy. W związku z tym w realiach roku 2020 i lat następnych optymalizacja zatrudnienia musi być realizowana w sposób niezwykle uważny i odpowiedzialny. W sytuacji trudności gospodarczych, a nawet w sytuacji kryzysowej, nie można, tak jak to miało miejsce 15 czy 20 lat temu, stosować „tak po prostu” zwolnień grupowych.

Przy dużej dynamice zmian, związanej przede wszystkim z czynnikami rynkowymi, ale także postępem technicznym, niezbędne stają się procesy racjonalizacyjne, optymalizacyjne, które prawie zawsze dotykają bezpośrednio pracowników. Procesy te odnoszą się do zmian profilu produkcji, rodzaju świadczonych usług, technologii, wreszcie szeroko pojętej restrukturyzacji.

Restrukturyzacje są dokonywane głównie dlatego, że utrzymywanie konkurencyjności nie jest możliwe bez radykalnych zmian w zakresie wykorzystania potencjału społecznego. Jego nowe, odpowiednie ułożenie może zapewnić znacznie lepsze rezultaty ekonomiczne firmy. Warto optymalizację traktować jak odnowę strategiczną, która powinna mieć charakter długookresowy, a więc jak każda zmiana strategiczna ma na celu tworzenie nowej harmonii – nowego typu dopasowania organizacji do warunków zewnętrznych . Optymalizacja może być procesem stałym, natomiast restrukturyzacja strategiczna, kompleksowa powinna być przeprowadzana od czasu do czasu, szczególnie gdy sytuacja rynkowa wymaga radykalnych zmian i dostosowania do nich organizacji. Przy tym wskazana jest modyfikacja (korekta) strategii, a w szczególnie istotnych, trudnych momentach można również zmieniać cele organizacji.

W obecnej sytuacji rynkowej działaniami optymalizacyjnymi są zainteresowane liczne firmy, kroki te, umiejętnie przeprowadzone mogą bowiem przyczynić się do istotnych oszczędności. Warto w tym miejscu zauważyć, że aby sprawnie przeprowadzić proces optymalizacji w firmie, należy uwzględnić następujące czynniki:

W niniejszej pracy przedstawione i omówione zostały narzędzia ułatwiające przeprowadzenie procesu racjonalizacji zatrudnienia: procedury postępowania, formularze, ankiety. Pozwolą one na przygotowanie i przeprowadzenie optymalizacji zatrudnienia, wynagrodzeń i struktur organizacyjnych w sposób sprawny, umożliwiający normalne funkcjonowanie organizacji, a także na zminimalizowanie negatywnych skutków ewentualnych zwolnień pracowników.

W odniesieniu do systemu wynagrodzeń w publikacji zaprezentowano najważniejsze działania związane z ich optymalizacją (punkty kluczowe). Omówiona została również kwestia badania efektywności wynagrodzeń, a także przedstawiono odpowiedzi na pytania często pojawiające się przy zmianach systemów związanych z motywacją płacową w organizacjach.

Publikacja ma ponadto ułatwić podjęcie samej decyzji o redukcji (restrukturyzacji) zatrudnienia oraz o tym, czy prowadzić ją we własnym zakresie, czy przy pomocy podmiotów zewnętrznych. Omówiono też zasady komunikowania zmian pracownikom.

W książce zamiennie używa się terminów „optymalizacja”, „racjonalizacja” i „restrukturyzacja zatrudnienia” – wszystkie oznaczają proces radykalnej zmiany związanej z zatrudnieniem, podziałem pracy i jej organizacją w firmie.