Szulin Patrycja, Kontrola zarządcza jednostek samorządu terytorialnego. Monitoring - kontrola - audyt
Kontrola zarządcza jednostek samorządu terytorialnego. Monitoring - kontrola - audyt
TYTUŁEM WSTĘPU
O kontroli zarządczej zostało już napisane i powiedziane bardzo wiele. Jak to bywa z każdym nowym pojęciem, początkowo towarzyszyły jej różnej barwy emocje i pomysły na poradzenie sobie z obowiązkiem ustawowym. Efekty są różne – od zamknięcia kontroli zarządczej w sztywnych procedurach na nowo regulujących działalność jednostek, przez stworzenie stanowisk koordynatorów lub pełnomocników kontroli zarządczej, którzy w ramach swoich zadań otrzymali temat kontroli zarządczej, aż po stosowanie gotowych propozycji, w teorii dopasowanych do jednostki. W teorii, ponieważ nie ma dwóch takich samych organizacji, z takim samym potencjałem, funkcjonujących w oparciu o te same strategie.
Jednak to właśnie odrębność, indywidualizm w idei kontroli zarządczej ma największe znaczenie. Standard „Misja”, który został zdefiniowany w „Standardach kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych” , dotyczy celu istnienia jednostki. Organizacje, które są liderami w zakresie korzystania ze środków pozabudżetowych, doskonale rozumieją swoją misję – tworzą strategie dostosowane do właściwości swojej jednostki, stawiają na potencjał adekwatny dla danego regionu i w ten sposób wygrywają rzeczywistość.
Niezwykle istotna jest również okoliczność, że wraz z pojęciem kontroli zarządczej do sektora finansów publicznych zostało wprowadzone pojęcie efektywności. Zasada legalizmu – działania na podstawie i w granicach prawa – już nie wystarczy dla zapewnienia optymalnego funkcjonowania. Nawet jednostki sektora finansów publicznych muszą konkurować – dla przykładu udział w podatkach i wymierne korzyści JST z tego tytułu są doskonałym motywatorem dla podejmowania działań kształtujących odpowiednie warunki gospodarcze i społeczne w lokalnej społeczności.
1.01.2020 r. upłynęło 10 lat, od kiedy w polskim systemie prawnym zagościł termin „kontrola zarządcza”. W zapisie ustawowym kontrola zarządcza to „ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy” (art. 68 u.f.p.). Dalej ustawa o finansach publicznych wskazuje, w postaci katalogu otwartego, cele kontroli zarządczej: zgodność działalności z przepisami prawa oraz procedurami wewnętrznymi, skuteczność i efektywność działania, wiarygodność sprawozdań, ochronę zasobów, przestrzeganie i promowanie zasad etycznego postępowania, efektywność i skuteczność przepływu informacji oraz zarządzanie ryzykiem.
Bardzo wiele opracowań prezentuje standardy kontroli zarządczej w postaci piramidy, co przywodzi na myśl piramidę Maslowa i tym samym zmienia perspektywę spojrzenia. Kiedy w ten sposób przyjrzymy się kontroli zarządczej i dostrzeżemy, o co trzeba zadbać najpierw, żeby móc koncentrować się na dalszych aspektach, kontrola zarządcza zaczyna być bardzo ludzka, i to w dosłownym znaczeniu.
Przyjrzyjmy się pierwszemu blokowi standardów – środowisko wewnętrzne stanowi niejako filar kontroli zarządczej. Tam zaczynamy od standardu przestrzegania wartości etycznych. Czyż nie jest to istotna kwestia? W środowisku pracy spędzamy co najmniej osiem godzin dziennie, zatem etyka jest kluczową kwestią dla zapewnienia optymalnego klimatu wewnątrz organizacji oraz zadbania o reputację jednostki w otoczeniu zewnętrznym. Nadto dla gospodarowania środkami publicznymi etyka nabrała szczególnego znaczenia – od niedawna do polskich przepisów zostały przeniesione zagadnienia z dyrektywy unijnej związane z sygnalistami (tzw. whistleblowing) . Dyrektywa ta ma ogromne znaczenie także dla lepszego funkcjonowania kontroli zarządczej – sygnalista może zgłaszać nie tylko już dokonane naruszenia, ale także potencjalne niezgodności. Postawa taka wymusza ponowną analizę ryzyka i pozwala na uruchomienie działań prewencyjnych.
To nowe zobowiązanie w praktyce będzie dotyczyło wielu podmiotów. Zgodnie z zapisami wspomnianej wyżej dyrektywy państwa członkowskie mogą zwolnić z obowiązku ustanowienia kanałów i procedur, na potrzeby dokonywania zgłoszeń wewnętrznych i podejmowania działań następczych, gminy liczące mniej niż 10 000 mieszkańców lub zatrudniające mniej niż 50 pracowników.
Kolejno kompetencje zawodowe – czyż nie jest istotne, by każda organizacja miała kompetentną i zmotywowaną kadrę? Dalej struktura organizacyjna – powinna być adekwatna dla potrzeb i celów danej jednostki, kluczowy podział obowiązków powinien być spójny i precyzyjny, każdy pracownik powinien znać układ kompetencyjny obowiązujący w organizacji. Wreszcie ostatni ze standardów w tym bloku: delegowanie kompetencji. To jest standard kluczowy z punktu widzenia zapewnienia ciągłości działania. Jest on istotny z perspektywy obowiązków jednostki sektora finansów publicznych wynikających z ustawy o rachunkowości oraz ustawy o finansach publicznych, jak również dla bieżącego działania i przydziału uprawnień i odpowiedzialności na niższe szczeble kierownictwa – rozproszenie uprawnień i odpowiedzialności w organizacji usprawnia działania, motywuje pracowników i zwiększa poczucie przynależności do organizacji.
Już na pierwszy rzut oka widać, że te standardy kontroli zarządczej wzajemnie się przenikają, koegzystują ze sobą, i to tak ściśle, że nieodpowiednie funkcjonowanie w zakresie jednego ze standardów oznacza nieprawidłowości w obszarze kolejnych. Najbardziej jaskrawym przykładem jest komunikacja wewnętrzna, która jest standardem kontroli zarządczej istotnym niemal dla każdego innego standardu, i to od samego początku – bez właściwych relacji nie ma mowy o odpowiedniej komunikacji, a bez komunikacji współpraca także szwankuje i wówczas realizacja celów zaczyna być obarczona dużym poziomem istotności ryzyka. I tak można by dobierać kolejne standardy i wskazywać wspólne, nieraz dosłownie styczne punkty.
Zapis ustawy o finansach publicznych wskazuje, że kontrola zarządcza to ogół działań, nie ogół dokumentów. Kierownik jednostki zatem odpowiada za zapewnienie ogółu działań – kontrola zarządcza ma działać. Kontrola zarządcza jest modelem zarządzania opartym na działaniu procesowym – każdego dnia, w każdym obszarze, w sposób mniej lub bardziej sformalizowany, przez każdego pracownika organizacji w ramach przyznanych mu uprawnień i odpowiedzialności. Kontrola zarządcza jest działaniem.
Komentarz, który wzięli Państwo do ręki, właśnie taką prezentację kontroli zarządczej zawiera.
Rozdział1DWA POZIOMY KONTROLI ZARZĄDCZEJ
Zwrócenie uwagi na znaczenie właściwego rozdzielania obu poziomów kontroli zarządczej, ze szczególnym uwzględnieniem odpowiedzialności – wskazanie pułapek wdrażania kontroli zarządczej od wprowadzenia pojęcia kontroli zarządczej do ustawy o finansach publicznych
Kontrola zarządcza, w odniesieniu m.in. do jednostek samorządu terytorialnego, funkcjonuje na dwóch poziomach: pierwszy to jednostka organizacyjna – samorządowa instytucja kultury, jednostka budżetowa lub zakład budżetowy, natomiast drugi to jednostka samorządu terytorialnego – gmina.
Taki podział jest ze wszech miar zrozumiały. Przyjrzyjmy się najpierw jednostkom organizacyjnym gminy, nieposiadającym osobowości prawnej. Jednostki budżetowe oraz zakłady budżetowe nie mają odrębności prawnej – nie mogą występować samodzielnie w stosunkach zewnętrznych. Jedynie w stosunkach pracowniczych jednostki budżetowe i zakłady budżetowe mają pewną samodzielność, np. pracodawcą nauczyciela nie jest gmina, ale szkoła, w której świadczy pracę.
Pełna treść dostępna po zalogowaniu do LEX