Postulaty reformy Międzynarodowego Stowarzyszenia Prawników (IBA).
Radc.2017.11.16
Akt nieocenianyUCHWAŁA Nr 141/X/2017
PREZYDIUM KRAJOWEJ RADY RADCÓW PRAWNYCH
z dnia 16 listopada 2017 r.
w sprawie postulatów reformy Międzynarodowego Stowarzyszenia Prawników (IBA)
ZAŁĄCZNIK
Propozycja dotycząca reformy działalności i zarządzania Międzynarodowym Stowarzyszeniem Prawników (IBA)
Propozycja dotycząca reformy działalności i zarządzania Międzynarodowym Stowarzyszeniem Prawników (IBA)
Struktury odpowiedzialne za zarządzanie IBA muszą równoważyć, między innymi, interesy poszczególnych członków indywidualnych i kancelarii członkowskich, które zapewniają znaczną część dochodów organizacji, oraz interesy organizacji członkowskich stowarzyszenia. Wiarygodność działalności IBA związanej z zaspokajaniem interesu publicznego zależy w dużej mierze właśnie od postawy członków stowarzyszenia prawników. Dlatego też zależy im na tym, by usługi, produkty oraz polityka działania IBA były zgodne z ich celami i dostosowane do ich potrzeb.
Choć niedawno podjęto już pewne wysiłki zmierzające do usprawnienia struktury zarządzania IBA, to organizacje członkowskie stowarzyszenia prawników coraz częściej wyrażają opinię, iż priorytety działalności na rzecz interesu publicznego, jak również struktura organizacyjna i zarządcza organizacji, w tym procedury dotyczące podejmowania decyzji, wymagają dalszego doskonalenia. Ich zdaniem niezbędne są pilne działania dotyczące wymienionych poniżej aspektów.
1. Priorytetowe zadania merytoryczne IBA
IBA powinno ukierunkować swoją działalność w taki sposób, by lepiej odpowiadała ona hasłu przewodniemu, zgodnie z którym organizacja jest "Globalnym głosem zawodów prawniczych". Jesteśmy świadomi tego, że działania IBA koncentrują się na dwóch głównych obszarach. Z jednej strony stowarzyszenie jest organizacją pozwalającą prowadzącym prywatne praktyki prawnikom budować sieci kontaktów i wymieniać doświadczenia zawodowe. Taki rodzaj działalności sprawdza się i winien być kontynuowany. Z drugiej strony, stowarzyszenie promuje także interesy zawodów prawniczych, praworządność oraz wyraża zastrzeżenia swoich przedstawicieli dotyczące praw człowieka.
To właśnie ów drugi rodzaj działalności - którego dotyczy większość celów określonych w statucie stowarzyszenia - powinien koncentrować się w większym stopniu na wspieraniu niezależności prawników, na promowaniu ich odpowiedzialności za usługi świadczone na rzecz klientów, na zapewnianiu dostępu do wymiaru sprawiedliwości oraz na swobodzie prowadzenia praktyki zawodowej. Ataki na niezależność prawników i wymiaru sprawiedliwości, a także ataki na uprzywilejowany charakter relacji pomiędzy prawnikami i ich klientami stają się coraz częstsze. Nie dotyczy to wyłącznie jurysdykcji zarządzanych przez autorytarne reżimy, lecz także liberalnych demokracji, w których podstawowe wartości naszej profesji są naruszane pod pretekstem osiągania słusznych celów, takich jak zwalczanie procederu prania brudnych pieniędzy, unikania podatków i przemytu narkotyków.
Jeżeli chodzi o pracę na rzecz interesu publicznego, to mamy poczucie, że organizacja coraz bardziej koncentruje się na tym, w jaki sposób pomóc władzom publicznym w realizacji tego rodzaju polityk, zaś nie na obronie kluczowej roli niezależnych zawodów prawniczych, zdeterminowanych do obrony poufności zawodowej oraz innych kluczowych wartości leżących w interesie publicznym. Należy zagwarantować, że większy nacisk zostanie położony właśnie na tego rodzaju kwestie, szczególnie podczas udziału w procesie tworzenia tak zwanego "miękkiego prawa", oraz że IBA będzie w większym stopniu koncentrować się na obronie roli prawników w wymierzaniu sprawiedliwości, jednakże bez przekształcania IBA w organizację polityczną lub zajmującą się prawami człowieka jako takimi. IBA jest i powinno pozostać organizacją o charakterze zawodowym.
2. Demokracja wewnętrzna
Sposób zarządzania 1BA należy poddać analizie, w celu zwiększenia poziomu demokratyczności, umożliwienia aktywnego uczestnictwa w przywództwie możliwie jak największej liczbie jak najbardziej różnorodnych członków, oraz zapewnienia większego poziomu transparentności w procesie wyboru osób piastujących poszczególne funkcje. Należy rozszerzyć dyskusję na temat tego, kto ma prawo do ustalania planu prowadzonych prac, powoływania zespołów zadaniowych oraz decydowania o realizowanych politykach. Wymagane jest jasne określenie zakresów zadań i obowiązków, stopni podległości służbowej oraz praw do podejmowania decyzji w ramach Biura 1BA, tak by skuteczniej realizowało ono zadania stawiane przez funkcjonariuszy wybranych przez poszczególnych członków 1BA, a także przez Radę.
Wielu interesariuszy ma poczucie, że wewnętrzna demokracja jest tłumiona poprzez brak rzeczywistych alternatyw podczas wyborów, a także przez procedury nominacyjne, które faworyzują osoby o bliskich relacjach z wyższą kadrą kierowniczą oraz utrudniają odniesienie sukcesu innym kandydatom.
Jeśli chodzi o decyzje dotyczące zakresu prac merytorycznych organizacji, to często nie wiadomo kto sporządza stosowne plany, powołuje odpowiednie zespoły robocze i jednostki działające w ramach Biura 1BA, lub kto ma prawo do wyznaczania nowych kierunków działań oraz przypisywania do nich odpowiednich zasobów finansowych oraz osobowych. Potrzebujemy wyższego stopnia transparentności w tych kwestiach. Co równie ważne, to członkowie stowarzyszenia prawników powinni mieć ostateczny głos w sprawach związanych z inicjowaniem prac dotyczących interesów całej grupy zawodowej, a także prac związanych z interesem publicznym.
Niewystarczający poziom demokracji wewnętrznej, przejrzystości oraz zaangażowania organizacji członkowskich stowarzyszenia przejawia się brakiem stosownych dyskusji, debat oraz efektywnego (w przeciwieństwie do formalnego) prawa do podejmowania decyzji, które winien posiadać najwyższy organ 1BA, czyli Rada. Powszechne jest poczucie rozczarowania tym, że największa na świecie koncentracja liderów zawodów prawniczych nie jest skutecznie reprezentowana na ich spotkaniach, co prowadzi do bezpowrotnego marnowania potencjalnych szans oraz do braku nadzoru nad zarządzaniem organizacją. Podczas posiedzeń Rady, jej członkowie powinni koncentrować się - zamiast odczytywać raporty dostępne już w formie pisemnej - na prowadzeniu debaty oraz na omawianiu kluczowych dla organizacji kwestii.
3. Polityka finansowa
Choć 1BA jest organizacją non-profit, to w ostatnich latach stowarzyszenie zgromadziło znaczne rezerwy finansowe, które wciąż rosną. Uważamy, że wszelkie rezerwy przekraczające poziom niezbędny do zaspokojenia nieprzewidzianych potrzeb finansowych, powinny zostać wykorzystane na realizację celów 1BA określonych w Statucie organizacji. Oprócz sfinansowania większej liczby projektów związanych z realizacją takich celów, należy zastanowić się, czy nie można zmniejszyć opłat członkowskich, a w szczególności opłat za uczestnictwo w dorocznych konferencjach, tak by mniej zamożni członkowie również mogli wziąć aktywny udział w działalności 1BA, oraz by mogli uczestniczyć w konferencjach stowarzyszenia. Szczególną uwagę należy zwrócić na prawników młodych wiekiem, prowadzących swoje praktyki jednoosobowo lub pracujących w małych kancelariach, a także na delegatów z mniej bogatych krajów. 1BA posiada również znaczne zdolności do prowadzenia zbiórek funduszy - tego rodzaju działalność również winna być prowadzona w taki sposób, by główny jej priorytet stanowiły prace wykonywane przez 1BA na rzecz interesu publicznego.
4. Pozycja poszczególnych organizacji w ramach 1BA
Stowarzyszenia adwokatur oraz towarzystwa prawnicze odegrały kluczową rolę w powołaniu 1BA do życia i mają fundamentalne znaczenie dla realizacji podstawowych celów organizacji określonych w jej Statucie. Choć dostrzegamy niedawne postępy w tym zakresie, to jesteśmy także świadomi tego, że organizacje członkowskie stowarzyszenia prawników nie angażują się wystarczająco w realizację celów organizacji.
W tym kontekście kluczowe wydaje się wzmocnienie pozycji, jaką posiada w EBA Komitet ds. Adwokatur (Bar Issues Commission - BIC). BIC nieustannie jest źródłem nowych pomysłów i interesujących projektów. Jeden z nich zakłada umożliwienie bardziej bezpośredniej i regularnej wymiany opinii z adwokaturami i stowarzyszeniami prawnymi będącymi członkami organizacji. Okazało się jednak, że zaangażowania większej liczby wyższych rangą pracowników pracujących wyłącznie na rzecz IBA, cel ten okazał się trudny do zrealizowania.
Co więcej, ogólna działalność oraz publiczny wizerunek organizacji muszą odzwierciedlać to, że IBA jest organem składającym się głównie ze stowarzyszeń adwokatur i ich członków, oraz to, że IBA działa głównie w obronie ich interesów. Nie jest to obecnie w wystarczający sposób widoczne w strukturze oraz w treści strony internetowej organizacji. Dlatego też wnioskujemy o przeprowadzenie analizy polityki komunikacyjnej EBA, tak by zapewnić udziałowcom zewnętrznym oraz ogółowi społeczeństwa właściwe wrażenie dotyczące charakteru oraz celów organizacji.
5. Plan strategiczny
Aby móc kompleksowo i skutecznie zająć się powyższymi kwestiami, lecz również by tchnąć w organizację nowego ducha i lepiej zmotywować jej członków, funkcjonariuszy i personel do aktywnego działania, proponujemy opracowanie planu strategicznego IBA. Nie jest to całkowicie nowy pomysł, lecz w pełni go popieramy i jesteśmy zdecydowanymi zwolennikami jak najszybszego zainicjowania związanych z nim prac.
Oprócz polegania na zasobach wewnętrznych IBA oraz na szerokim zakresie umiejętności członków stowarzyszenia, proces ten powinien być zorganizowany w sposób umożliwiający zaangażowanie zasobów zewnętrznych i niezależnych doradców, którzy wniosą odmienny punkt widzenia oraz będą służyć doświadczeniami zebranymi podczas realizacji podobnych przedsięwzięć inicjowanych przez inne tego typu organizacje. Ogólne podejście powinno uwzględniać zarówno udział ekspertów międzynarodowych, jak i dokonywanie porównań z innymi zawodowymi organizacjami członkowskimi zrzeszającymi przedstawicieli wolnych zawodów.
Taki Plan Strategiczny musi odnosić się do kwestii poruszonych w niniejszym dokumencie i będzie wymagał ostatecznej akceptacji Rady. Winien on być wdrożony za pomocą określonej liczby rocznych biznesplanów, zaś postępy w ich realizacji należy przedstawiać Radzie podczas odbywających się co dwa lata posiedzeń, zapewniając jej członkom wystarczającą ilość czasu na omówienie poczynionych postępów oraz na wyznaczenie dalszych celów zapewniających ciągłe doskonalenie całego procesu.
6. Podsumowanie
Postulujemy podjęcie następujących kroków:
1. Zarząd powinien rozpocząć opracowywanie Planu Strategicznego.
2. Kluczowe elementy owego Planu Strategicznego powinny:
a) Zobowiązywać IBA do ponownego określenia priorytetów dotyczących podejmowanych przez organizację działań, poprzez ustanowienie celów wyraźnie skoncentrowanych na realizacji zadań statutowych, na zachowaniu kluczowych dla zawodów prawniczych wartości, oraz na promowaniu najlepszych standardów praktyki prawniczej.
b) Obejmować analizę wewnętrznych struktur decyzyjnych i zarządczych, ze szczególnym naciskiem na osiągnięcie następujących celów: (i) zwiększenie przysługujących organizacjom członkowskim stowarzyszenia praw do inicjowania działań i podejmowania decyzji dotyczących działalności na rzecz interesu publicznego, (ii) rozszerzenie uprawnień nadzorczych Rady poprzez reformę odpowiednich regulaminów i procedur, stosownie do potrzeb, oraz (iii) zapewnienie zmiany procedur Komitetu Nominacyjnego, w celu zwiększenia ilości kandydatów, którzy będą mogli zaprezentować się elektoratowi.
c) Zawierać jasno zdefiniowane zakresy zadań i odpowiedzialności oraz zależności służbowe w ramach stowarzyszenia, w tym w ramach Biura EBA.
d) Określać działania wzmacniające BIC, poprzez zapewnienie odpowiednich zasobów finansowych oraz właściwego wsparcia profesjonalnego.
e) Obejmować analizę procedur finansowych zwiększających poziom transparentności, a także wprowadzać zobowiązanie do wykorzystywania zysków do (i) zmniejszenia opłat członkowskich i opłat za konferencje pobieranych od określonych grup docelowych, oraz (ii) umożliwienia większego zaangażowania stowarzyszeń adwokatur i prawników, które nie są obecnie reprezentowane w Stowarzyszeniu w wystarczający sposób.
f) Reformować sposób prowadzenia oraz programy posiedzeń Rady, tak by promować większy stopień zaangażowania oraz debaty dotyczące kluczowych kwestii.
3. Plan Strategiczny powinien zostać opracowany przez Specjalną Grupę Roboczą, przy znaczącym wsparciu członków adwokatur oraz ekspertów zewnętrznych i winien być jak najszybciej poddany głosowaniu w Radzie. Powinien także określać stosowne mechanizmy dotyczące jego wdrożenia i monitorowania.
Sygnatariusze, którzy złożyli podpisy dnia 7 kwietnia 2017 r:
Austriackie Stowarzyszenie Adwokatur
Frankofońska Adwokatura Brukselska
Adwokatura i Towarzystwo Prawnicze Danii
Stowarzyszenie Duńskich Kancelarii Prawnych
Rada Adwokatur Anglii i Walii
Fińskie Stowarzyszenie Adwokatur
Flamandzka Rada Adwokatur
Niemiecka Adwokatura Federalna (BRAK)
Niemieckie Stowarzyszenie Adwokatur (DAV)
Węgierskie Stowarzyszenie Adwokatur
Islandzkie Stowarzyszenie Adwokatur
Adwokatura Irlandzka
Irlandzkie Towarzystwo Prawnicze
Litewskie Stowarzyszenie Adwokatur
Adwokatura Holenderska
Norweskie Stowarzyszenie Adwokatur
Adwokatura Paryska
Rada Adwokatury Rzymskiej
Szkockie Towarzystwo Prawnicze
Słoweńskie Stowarzyszenie Adwokatur
Szwajcarskie Stowarzyszenie Adwokatur
Ukraińskie Narodowe Stowarzyszenie Adwokatur